Chương 23: Thay đổi cấp tiến, phương thức ôn hòa

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ THAY ĐỔI Chương 23: THAY ĐỔI CẤP TIẾN, PHƯƠNG THỨC ÔN HÒA Tác giả Debra E. Meyerson Giảng viên : TS. NGUYỄN HỮU LAM Trợ giảng : ThS. TRẦN HỒNG HẢI Nhóm 23 : NGUYỄN TRỌNG AN LÊ TRỌNG ĐOAN NGUYỄN THÁI HIỆP NGUYỄN THÀNH SƠN Lớp : MBA_08 Thay đổi cấp tiến, phương thức ôn hòa Tác giả Debra E. Meyerson Nếu bạn muốn thúc đẩy thay đổi văn hóa quan trọng trong tổ chức của bạn mà không ảnh hưởng đến việc làm của bạn, hãy thực hiện một cách mềm mỏng. Thử nghiệm những phương pháp sôi nổi sau, nhưng lại hiệu quả rất bất ngờ. Ở điểm này hay điểm khác, nhiều nhà quản lý đều có sự day dứt lương tâm – mong muốn đối mặt với nhiều giả định cơ bản hoặc tiềm ẩn, những lợi ích, thói quen hoặc các giá trị bên trong tổ chức mà họ cảm thấy nặng nề, không công bằng, thậm chí hết sức sai lầm. Một vị phó chủ tịch công ty hy vọng rằng sẽ có nhiều người da màu được đề bạt. Một đối tác của một công ty tư vấn nghĩ rằng một nhân viên có trình độ thạc sỹ làm nhiều việc quá nên ảnh hưởng nhiều đến gia đình anh ta. Một người quản lý cấp cao đắn đo liệu công ty có nên tốn thêm chi phí để tránh tổn hại đến môi trường. Nhưng nhiều người muốn thay đổi theo những cách này thì phải đối mặt với những điều khó xử, bất tiện. Nếu họ lớn tiếng thể hiện, thì sẽ làm người khác oán giận; nếu họ cam chịu và giữ im lặng, thì bản thân họ cảm thấy ray rứt. Có cách nào đó tác động con tàu mà không bị văng ra ngoài? Hơn 15 năm qua, tôi đã nghiên cứu hàng trăm chuyên gia, những người dành phần lớn cuộc đời làm việc để cố tìm ta lời giải đáp cho câu hỏi này. Mỗi một người mà tôi nghiên cứu đều có sự khác biệt về tổ chức theo nhiều cách – về giá trị, chủng tộc, giới tính, hoặc có thể là sở thích tình dục (xem sách, “Làm thế nào nghiên cứu được thực hiện”). Tất cả họ đều nhìn sự vật khác một chút so với “chuẩn mực”. Mặc dù có sự chênh lệch về khía cạnh văn hóa hiện hành, họ thực sự thích công việc của mình và muốn tiếp tục thành công, để sử dụng có hiệu quả sự khác biệt như là động lực của sự thay đổi. Họ tin rằng, sự đối đầu trực tiếp và giận giữ sẽ là vô nghĩa, nhưng họ không ngồi một chỗ và cho phép sự thất bại xảy ra. Đúng hơn, họ làm việc lặng lẽ để thách thức với thành kiến hiện hữu, và nhẹ nhàng khơi gợi văn hóa tổ chức theo ý của họ để mọi người thích ứng. Tôi gọi người tạo thay đổi như thế là cấp tiến ôn hòa vì họ cố gắng tác động tạo ra sự thay đổi quan trọng bằng cách mềm mỏng. Theo cách đó, họ thể hiện phong cách lãnh đạo trong tổ chức mang tính đặc thù nhiều nơi hơn, nhưng lan rộng hơn, khiêm tốn hơn và ít thấy hơn so với phương pháp truyền thống, nhưng không kém phần nổi bật. Thực tế, những nhà quản trị tìm kiếm sự thay đổi về thể chế văn hóa hoặc tổ chức – có thể là những người đưa tổ chức bị bó buộc bởi truyền thống vào con đường mới hoặc những người có quan tâm đến việc tận dụng hết khả năng làm việc của người lao động đang ở ngoài rìa tổ chức – để tìm ra những người cấp tiến ôn hòa, những người ẩn mình trong tổ chức của họ. Bởi vì họ là người tận tâm và là chuyên gia trong việc thay đổi tổ chức từ tận gốc rể, họ có thể cho thấy giá trị vô cùng to lớn trong việc giúp những nhà quản trị hàng đầu tìm ra những nguyên nhân cơ bản của sự bất ổn, tìm ra phương pháp thay thế và thích nghi để thay đổi nhu cầu và hoàn cảnh. Hơn nữa, những người cấp tiến ôn hòa, khi nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên và một vài phòng ban để thử nghiệm, có thể chứng minh là những nhà lãnh đạo xuất sắc. (Để biết thêm về vai trò quản lý trong việc bồi dưỡng những người cấp tiến ôn hòa, xem sách “Tempered Radicals as Everyday Leaders.”) Bởi vì hành động của những người cấp tiến ôn hòa không có khuôn mẩu và nhiều kịch tính, nên chúng ta khó có nhận ra khả năng lãnh đạo của họ. Tuy nhiên, có phải những người vận hành tổ chức, muốn nuôi dưỡng nguồn lực lớn mạnh về thích nghi văn hóa, tìm kiếm và phát triển những nhà quản lý tiềm ẩn này? Có một cách để đánh giá sự đa dạng trong hoạt động của những người cấp tiến ôn hòa là học tập từ họ và hỗ trợ cho những nỗ lực của họ. Để liên kết giữa niềm tin cá nhân của họ và văn hóa xung quanh, những người cấp tiến ôn hòa vẽ ra sơ đồ chủ yếu của sự tiếp cận gia tăng, bao gồm 4 vấn đề sau: sự tự thể hiện bản thân, khẩu chiến theo thế võ nhu đạo bằng lời nói, chủ nghĩa cơ hội biến đổi và xây dựng liên minh chiến lược (disruptive seft-expression, verbal jujitsu, variable-term opportunism, và strategic alliance building). Sự tự thể hiện bản thân (Disruptive seft- expression), cá nhân cảm thấy hành động của mình là đúng nhưng người khác cho rằng, đây là một cách kín đáo nhất để bắt đầu thay đổi. Khẩu chiến theo thế võ nhu đạo (Verbal jujitsu) đưa ra những phát biểu, hành động hoặc hành vi vô cảm quay ngược trở lại chủ thể đó. Chủ nghĩa cơ hội biến đổi (Variable-term opportunists) phát hiện, tạo ra và vận dụng những cơ hội ngắn hạn và dài hạn cho sự thay đổi. Và với sự giúp đỡ của liên minh chiến lược (strategic alliance) một cá nhân có thể tạo nên sự thay đổi với nhiều sức mạnh hơn. Một trong những cách tiếp cận này đều có thể sử dụng bằng nhiều cách, với nhiều chỗ cho sự sáng tạo và trí thông minh. Sự tự thể hiện có thể được thực hiện âm thầm; một nhân viên có thể tìm kiếm sự đa dạng căn bản so với những nhân viên khác khi cô mặc dashiki khi đi dự các buổi tiệc của công ty. Hoặc có thể làm nổi bật; giống như nhân viên mặc dashiki đi làm hằng ngày. Tương tự, một người đang theo đuổi một chính sách môi trường khắt khe có thể xây dựng một liên minh bằng cách tranh thủ sự ủng hộ và giúp đỡ của người khác, càng nhiều thì càng tốt. Hoặc anh ta có thể gửi quan điểm của mình lên mạng nội bộ của công ty và tìm kiếm nhiều người ủng hộ. Cùng với nhau, những cách tiếp cận tạo thành những lựa chọn liên tục từ những người cấp tiến ôn hòa thu hút tại những thời điểm khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau. Nhưng trước khi đến với các phương pháp tiếp cận cụ thể, chúng ta hãy xem lại cách thức mà sự thay đổi văn hóa xảy ra nơi làm việc như thế nào. Thay đổi tổ chức như thế nào (How Organizations Change) Nghiên cứu đã chỉ ra sự thay đổi của tổ chức chủ yếu trong 2 cách sau: thông qua các hành động cương quyết và thông qua sự thích nghi từ từ. Trong những trường hợp trước đây, sự thay đổi là không liên tục và thường bị áp lực từ tổ chức hoặc ủy quyền từ cấp trên trước sự trỗi dậy của sự đổi mới công nghệ, bằng sự khan hiếm hoặc dư thừa nguồn lực quan trọng, hoặc sự thay đổi đột ngột khi điều chỉnh luật pháp, cạnh tranh hoặc chính trị. Trong nhiều tình huống, thay đổi có thể diễn ra nhanh chóng và thường bao gồm những tổn thất đáng kể. Ngược lại, thay đổi tiến hóa thì nhẹ nhàng, gia tăng, phân cấp và qua thời gian tạo nên một sự thay đổi rộng lớn và lâu dài với biến động ít hơn. Sức mạnh của phương pháp tiếp cận tiến hóa để thúc đẩy thay đổi văn hóa là chủ đề của cuộc thảo luận thường xuyên. Ví dụ, trong cuốn sách “we don’t need another Hero”(HBR, septemper 2001), Joseph L. Badaracco, Jr., khẳng định rằng cách hiệu quả nhất các nhà lãnh đạo làm việc dưới hệ thống giám sát, đạt được những cải cách của họ mà không cần thông báo rộng rãi. Hơn nữa, những người cấp tiến ôn hòa liên tục và nhẹ nhàng chống lại các quy tắc hiện hành, tạo nên một sự khác biệt nhỏ nhưng ổn định và thiết lập những ví dụ mà người khác có thể học hỏi. Những thay đổi mà họ tạo ra và ảnh hưởng một cách từ từ và tạo ra sự chú ý – đó là lý do chính xác lý giải tại sao họ làm việc tốt. Giống như những giọt nước, những cách tiếp cận này không đủ ảnh hưởng đến bản thân chúng. Nhưng nước chảy đá mòn. Ví dụ, làm thế nào từ một cá nhân riêng lẽ - nhưng căn bản – có thể thay đổi bộ mặt của tổ chức. Peter Grant là một người có thâm niên công tác đã từng đảm nhiệm 18 vị trí khác nhau đã từ bỏ công việc tại một ngân hàng lớn như West Coast. Lần đầu tiên gia nhập công ty ông giữ vị trí giám đốc, ông là một trong số ít người thành công trên những nhân viên chuyên nghiệp. Peter đã có một mục tiêu riêng dài hạn: đưa nhiều phụ nữ và người dân tộc thiểu số thành một nhóm và giúp đỡ họ thành công. Qua 30 năm làm v iệc ở ngân hàng địa phương và hoạt động đoàn thể, một trong những nhiệm vụ chủ yếu là đi tìm kiếm người tài mới. Mỗi khi có cơ hội, Peter cố gắng tuyển dụng những thành viên chất lượng cao của cộng đồng ít người. Nhưng ông đã làm nhiều hơn thế - mỗi khi tuyển dụng một người, ông đều yêu cầu người đó làm một việc giống nhau. Ông ta giải thích với người mới tuyển về tầm quan trọng của việc thuê lao động nữ và người da màu và nghĩa vụ của họ là phải làm tương tự. Bất cứ khi nào nhân viên dân tộc ít người cảm thấy nản chí bởi những thành kiến, Peter hoạt động như người hỗ trợ. Nếu họ đe dọa rời khỏi công ty, ông ta sẽ nói chuyện với họ. “Tôi biết các bạn cảm thấy thế nào, nhưng hãy nghĩ về một bức tranh lớn hơn ở đây”, ông ta nói. “Nếu bạn ra đi, ở đây cũng sẽ không có gì thay đổi”. Ví dụ của ông lấy cảm hứng lan tỏa hành vi ở những người khác. Nhiều người ở lại và thuê những người dân tộc thiểu số khác, những người không thực hiện cam kết thuê dân tộc thiểu số vào những công ty mới của họ. Đến khi Peter nghỉ hưu, có đến hơn 3500 nhân viên tài năng dân tộc ít người và phụ nữ đã được gia nhập làm việc tại ngân hàng ông. Sơ đồ của chiến lược thay đổi ôn hòa Sơ đồ về chiến thuật của nhà cấp tiến ôn hòa dạt về bên trái là sự tự thể hiện bức phá bản thân: hành động tinh tế mang đậm tính cá nhân. Một dạng thể hiện rộng rãi hơn, võ nhu đạo bằng lời, thay đổi sự ứng xử hay hành vi chống đối tiêu cực thành cơ hội cho sự thay đổi. Xa hơn trên đường trục, nhà cấp tiến có nhiệt tâm áp dụng chủ nghĩa cơ hội thay đổi theo thời kỳ để nhận diện và chớp lấy thời cơ ngắn hạn và dài hạn để định hướng người khác. Và thông qua xây dựng đồng minh chiến lược, cá nhân làm việc trực tiếp với người khác để mang lại sự thay đổi rộng khắp. Khi có nhiều cuộc thảo luận, hành động của một cá nhân sẽ tạo nhiều cảm hứng hơn, và càng nhiều người đồng lòng, sự tác động đối với sự thay đổi càng mạnh hơn. Thực tế, người ta không áp dụng các chiến thuật trong sơ đồ theo tuần tự hay ngay cả cần thiết làm một cách riêng lẻ. Hơn nữa, các công cụ này mù mờ và chồng lắp lên nhau. Nhà thay đổi cấp tiến vẫn cứ linh động trong cách tiếp cận, “đốt nóng” hay “làm nguội” khi điều kiện cho phép. Cá nhân Tập thể (cá nhân riêng lẻ) (làm việc với người khác) Peter là người nhiệt tâm, tuy nhiên lại là hiệu quả nhất đối với người thay đổi cấp tiến. Trong nhiều năm, ông ta phải chịu nhiều sự gièm pha về chủng tộc từ đồng nghiệp. Cùng cấp bậc nhưng để thăng tiến thì ông mất nhiều thời gian hơn người khác; mỗi khi ông được cất nhắc thì y như rằng có người nói là công việc quá lớn đối với ông và ông may mắn nhận được nó. “Tôi cố làm việc để mọi người cảm thấy thoãi mái”, ông nói sau này trong sự nghiệp của minh “Nó không phải là điều may”. Ông ta thường xuyên giận dữ, nhưng cãi vả là cách mang ít sự chống đối cảm xúc nhất. Vì thế, không có sự tấn công hệ thống, phát triển tầm nhìn lạnh lùng, hay vận dụng quyền uy, Peter đã dần dần bào mòn gốc rể nhân chủng của tổ chức bằng cách vận dụng toàn bộ danh mục của chiến lược thay đổi được mô tả dưới đây. Sự tự thể hiện bản thân Khẩu chiến theo thế võ nhu đạo Chủ nghĩa cơ hội biến đổi Xây dựng liên minh chiến lược Sự tự thể hiện phá vở bản thân Tại điểm thấp nhất của việc chu trình thay đổi tận tâm là dạng sự thể hiện cái mà phá vở sự kỳ vọng của người khác một cách thầm lặng. Có thể là sự bắt đầu của hành động phản kháng hay đơn thuần là sự chứng minh niềm tin của cá nhân sự bộc lộ về ngôn ngữ, ăn mặc, trang trí văn phòng hay cũng có thể là sự thay đổi từ từ không khí làm việc. Một khi người ta để ý đến sự thể hiện thì họ bắt đầu bàn về nó. Kết cục, họ sẽ cảm thấy can đảm để bản thân họ thử làm điều đó. Mọi người bàn càng nhiều về hành động phá vở hay lặp lại nó, thì sự thay đổi về văn hóa càng lớn. Xem xét trường hợp của John Ziwak, một nhà quản lý trong nhóm phát triển kinh doanh của công ty thiết bị máy tính có sự phát triển mạnh. Là một người học kinh doanh và làm việc chăm chỉ có công việc lương cao, John có lý do để làm việc 80 giờ / tuần theo mức độ thăng tiến nhanh. Trong vòng vài năm, anh ta cưới vợ cũng là một người đảm nhiệm công việc đòi hỏi cao; nhanh chóng, anh ta trở người cha của hai đứa con. John cảm thấy bị giằng xé giữa trách nhiệm khó khăn của công ty và gia đình. Để tạo sự cân bằng, John chuyển giờ làm- đi làm sớm hơn và vì thế anh ta có thể về nhà trước 6 giờ. Anh ta ít khi sắp lịch hợp cuối giờ chiều và nói chung là né tránh các cuộc gọi ở nhà từ 6h30 đến 9h00. Kết quả là cuộc sống gia đình cải thiện và anh ta cảm thấy ít căng thẳng hơn và đổi lại là kết quả công việc cải thiện rỏ rệt. Ban đầu, lịch làm v iệc của John cũng tạo ra sự hoài nghi, sự sẳn sàng trong mọi trường hợp là một yếu tố ngầm của sự tận tâm. “Nếu John không muốn ở lại sau 6 giờ chiều thì liệu anh ta có tận tâm gắn bó với công việc hay không?” Sếp của John tự hỏi “Tại sao tôi phải tiến cử anh ta trong khi người khác sẵn lòng và có khả năng làm việc mọi lúc”. Nhưng John đã đáp ứng yêu cầu công việc và sếp lại không muốn mất anh ta. Sau một thời gian thì đồng nghiệp của John cũng quen với lịch làm việc của anh ta. Anh không còn bị kêu họp hành gì nữa sau 5 giờ. Từ từ, từng người một bắt đầu thích ứng quy tắc 6 giờ của John, các cuộc gọi ở nhà, đặc biệt là trong thời gian ăn tối chỉ xảy ra đối với trường hợp đặc biệt cần thiết. Tuy quy tắc 6 giờ chưa bao giờ được quy định nhưng nó trở thành tiêu chuẩn ở bộ phận của John. Vài đồng nghiệp của John tiếp tục làm việc trể nhưng họ đều đánh giá cao những thay đổi này trong khi làm việc và dể dàng hổ trợ chúng. Hầu hết mọi người trong bộ phận cảm thấy ít nhiều hiệu quả trong suốt một ngày vì họ điều chỉnh thói quen làm việc để hoàn thành công việc hiệu quả hơn, lấy ví dụ như sắp xếp cuộc họp đúng theo kế hoạch và giám sát những gián đoạn trong ngày làm việc của họ. Theo nhận định của Sếp John, nhân viên rất thích sự cân bằng mới khám phá trong cuộc đời họ và ít nhất năng suất trong bộ phận không ảnh hưởng. Những nhà cấp tiến ôn hòa thấy rằng ngay cả những dạng biểu hiện cá nhân nhỏ nhất cũng có thể gây ra tác động cực kỳ lớn. Câu chuyện của Bác sỹ Frances Conley đưa ra một tình huống để xem xét. Từ trước nă m 1987, Bác sỹ Frances Conley đã có tiếng là nhà nghiên cứu hàng đầu và chuyên gia giải phẩu thần kinh tại Đại học y khoa Stanford và tại Bệnh viện trung ương cựu chiến binh Palo Alto. Tuy nhiên vì là một trong số ít phụ nữ tham gia chuyên môn này, cô buộc phải đấu tranh hằng ngày để duy trì phong cách nữ giới trong thế giới nghề nghiệp thiên về nam giới và vượt qua sự phân biệt giới tính. Cô phải cố giữ bình tỉnh ví dụ như khi đang hướng dẫn nhóm bác sỹ tại bệnh viện trong ca mổ phức tạp thì có một đồng nghiệp nam chạy vào và hét toáng lên “Người đẹp ơi, tránh qua một bên”. Cô hồi tưởng: “Điều đó không chỉ đánh giá thấp quyền hạn cũng năng lực với nhóm bác sỹ, tuy không có bảo đảm gì và còn nguy hiểm nữa. Điều đó có thể xảy ra bất cứ lúc nào”. Mặc dù cảm thấy rất bực bội và giận dữ, Bác sỹ Conley lúc đó không ý định làm lớn chuyện việc phân biệt giới tính. Cô không muốn việc là cô là người phụ nữ dĩ hòa di quý với vị trí đó hay ngược lại. Vì thế cô ta đã thể hiện bản thân theo những cách tế nhị, bao gồm cả những cái mà cô ta đang mặc. Cùng với việc sử dụng bàn chải màu xanh lá cây, cô ta còn mang vớ ngắn với ren màu trắng- một sự thể hiện rỏ ràng nữ tính. Về bản chất, mang vớ ngắn có ren khó có thể xem là việc chống đối theo cách ôn hòa. Chiếc vớ chỉ đơn giản cho thấy: “Tôi là chuyên gia giải phẩu thần kinh và tôi là phụ nữ”. Tuy nhiên, họ ồn ào thản nhiên trong môi trường toàn nam giới và cùng với vài hành động nhỏ nhặt của cô ta, họ nhen nhóm lên những câu chuyện trong bệnh viện. Y tá và những nhân viên nữ thường bình phẩm về phong cách của Conley: “Cô ta đòi hỏi cao như bất kì bác sỹ nam nào và không bao giờ e ngại về điều đó’ và họ sẽ ngưỡng mộ nói rằng “nhưng cô ta cũng là một người phụ nữ và cô ta không xấu hổ vì điều đó”. Ellen Thomas tạo ra sự ghi như tương tự với mái tóc cô ta. Là một nhà tư vấn trẻ Phi – Mỹ trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ kỹ thuật, cô ta liên tục điều chỉnh giữa áp lực của tổ chức để phù hợp và khát vọng cá nhân để thách thức quan niệm mà làm cho cô khó thể hiện chính mình. Vì thế kể từ lúc bắt đầu công việc của mình, cô ta thể hiện bản thân bằng cách thắt bím tóc thật gọn gàng. Đối với Ellen, cái cách cô ta để tóc không chỉ là phong cách mà còn là biểu tượng giới. Có lần, trước khi có thuyết trình quan trọng với khách hàng, đồng nghiệp cấp trên đã yêu cầu cô ta xỏa tóc để “trông có vẻ chuyên nghiệp”. Cô ta rất bực nhưng cô không phản ứng lại. Thay vì thế, cô ta chỉ đơn giản là không làm theo. Khi thuyết trình kết thúc và hợp đồng ký kết, cô ta kéo đồng nghiệp ra ngoài và nói một cách nhã nhặn : “ Tôi muốn nói cho anh biết tại sao tôi lại để kiểu tóc như thế. Tôi là một người phụ nữ da đen và phong cách tôi phải vậy như anh thấy đó ” Cô ta cười mỉm “kiểu tóc của tôi thì chả có ăn nhập gì đến khả năng làm việc của tôi cả”. Liệu rời sở làm lúc 6 giờ hay mang tất trắng ngắn có ren hay để tóc bím có tạo ra sự thay đổi tức thì về mặt văn hóa? Dĩ nhiên là không; những hành động đó quá yếu ớt. Tuy nhiên, sự tự thể hiện đứt đoạn đã làm được hai việc. Trước hết, nó làm mạnh mẽ hơn ý thức về tầm quan trọng của việc thuyết phục. Những hành động này được xem là sự tự khẳng định. Thứ hai là nó hé mở được cánh cửa tình huống bằng cách giới thiệu một mô hình vận hành thay đổi. Có thể nó chỉ nhẹ nhàng, không nói ra, và bằng một số thể hiện ít ỏi và đáng ghi nhận, nhưng từ từ thì những hành động đó sẽ tạo sự cải cách thật sự. Khẩu chiến theo thế võ nhu đạo Giống các môn võ thuật khác, nhu đạo tiếp nhận sự tấn công và chuyển hướng để thay đổi tình thế. Nhân viên luyện tập phản xạ nhu đạo bằng lời đối với những phát biểu bôi nhọ và khó chịu bằng cách biến chúng thành cơ hội để thay đổi mà nhiều người khác sẽ nhận thấy. Một dạng của nhu đạo bằng lời là thu hút bản chất khoa trương của đối phương. Tôi nhớ câu chuyện của Tom Novak, một nhà điều hành đồng tính cởi mở của một trung tâm cung cấp dịch vụ tài chính lớn ở San Francisco. Khi Tom và đồng nghiệp ngồi vào bàn họp trong phòng lãnh đạo cấp cao, câu chuyện đơn giản chuyển tới đề tài cuộc diểu hành của người đồng tính sắp tới và chung chung về phong cách người đồng tính. Một đồng nghiệp là Joe đã lớn tiếng “Tôi có thể ủng hộ rằng một số người chọn phong cách người đồng tính, nhưng tôi lại không hiểu tại sao họ dạo qua dạo lại trước mặt mọi người” Stung, Tom rất nóng mặt và giử im lặng và chấp nhận nổi đau, nhưng nó làm cho anh ta đau đớn và giận dữ. Anh ta có thể phê phán sự thành kiến của Joe nhưng nó chắc chắn sẽ làm anh ta giống như là đang chống chế và chủ quan cho mình là đúng. Thay vì thế anh ta gặp riêng Joe với tác phong ngược lại sự tranh cãi, anh ta ôn tồn nói: “Tôi hiểu cái anh muốn nói gì. Tôi chỉ đang tự hỏi về bức hình lớn của vợ anh đang đặt trên bàn làm việc của anh. Không có gì sai khi thẳng thắn, nhưng dường như anh là người đang thông báo giới tính của mình” đột nhiên bối rối, Joe đã trả lời một câu đơn giản: “thấy rồi”. Các nhà quản lý có thể áp dụng nhu đạo bằng lời để bảo vệ những nhân viên giỏi khỏi bị lệch hướng do chủ quan. Đó là cái sẽ diễn ra trong câu chuyện sau đây. Brad Williams là quản lý kinh doanh cho công ty kỹ thuật cao. Trong suốt một ngày họp, anh ta thấy bà giám đốc kinh doanh cố ý đưa vào một số nhận xét, nhưng những ý kiến của bà lần lượt bị phớt lờ. Brad chờ đợi cơ hội để thay điều chỉnh tình huống. Sau đó trong cuộc họp, Goerge, đồng nghiệp của Sue đưa ra ý kiến về việc phân phối sản phẩm mới ra nước ngoài. Ý kiến thông minh đã làm dừng cuộc thảo luận. Brad chen vào: “Đó là ý kiến hay, tôi rất vui vì Goerge đã chọn ý kiến của Sue. Sue, có phải Goerge đã nói đúng những gì mà cô đang suy nghĩ không?” Với động tác đơn giản, Brad đã đạt được nhiều thứ. Đầu tiên với việc gián tiếp cho thấy Sue đang bị lãng quên và ý kiến của cô đã được phối hợp, anh ta nói lên sự kiện không được nêu ra. Thứ hai, bằng việc gợi lên sự có mặt của Sue, anh ta đã thay đổi tính năng động quyền hạn trong cuộc hợp. Thứ ba, hành động của anh ta đã dạy cho đồng nghiệp của anh ta một bài học về cách lắng nghe và không. Sue tâm sự rằng sau sự cố đó cô đã không còn bao giờ lơ là trong cuộc họp nhân viên. Trong việc áp dụng nhu đạo bằng lời, cả Tom và Braid đã thể hiện sự tự kiểm soát và thông minh xúc cảm tuyệt vời. Họ lắng nghe và nghiên cứu tình huống rất tài giỏi, cẩn thận đưa ra phương pháp giải giáp mà không làm tổn hại. Ngoài ra, họ nhận thấy vấn đề tiềm ẩn (thành kiến về giới tính, sự im lặng của người mới đến) mà không lớn tiếng buộc tội và giảm bớt sự căn thẳng thông qua ý kiến đối với chúng. Dựa trên, họ khơi mào sự thay đổi tuy nhỏ nhưng đầy ý nghĩa trong nhận định và hành vi của đồng nghiệp. Chủ nghĩa cơ hội biến đổi Giống nhạc công jazz, người lặp đi lặp lại việc xây dựng trải nghiệm âm nhạc mới mẽ từ những quy luật cũ, nhà cấp tiến ôn hòa cởi mở có sáng tạo đối với cơ hội. trong ngắn hạn, thì chủ yếu tập trung vào tình huống cầu may; về dài hạn, nó có ý là cực kì năng động. Câu chuyện đầu tiên mà sẽ tiếp theo sau sẽ giải thích tình huống thứ nhất, còn câu chuyện thứ hai thì sẽ giải thích tình huống sau đó. Những người cấp tiến ôn hòa như Chris Morgan thấy rằng nhiều cơ hội để cải cách có thể xuất hiện một cách đột ngột, giống như lượm được tờ 20USD trên lối đi. Một nhà quản lý đầu tư ở bộ phận kiểm toán của tổng hành dinh ở New York, Chris tạo thói quen cố làm bất cứ gì để giảm thiểu chất thải. Để tiết kiệm giấy, Chris sử dụng cách dòng đơn và cở chữ nhỏ hơn trước khi in và dùng in hai mặt. Cách thực hiện nghiên cứu Bài viết này dựa trên một nghiên cứu nhiều phần mà tôi tiến hành từ năm 1986 với Maureen Scully, một giáo sư ngành quản lý thuộc trung tâm Giới tính trong tổ chức tại trường quản lý Simmons Graduate ở Boston. Chúng tôi quan sát nhiều người ở chổ chúng tôi làm – giới học viện, những người mà có nhiều lý do khác nhau mà cảm thấy khó chịu với văn hóa đang bao trùm viện nghiên cứu. Ban đầu, chúng tôi bắt đầu hiểu được cách những cá nhân này kiềm nén cảm giác bị áp lực bởi lạc lỏng và cách mà họ bảo vệ giá trị của họ mà không ảnh hưởng đến công ăn việc làm của họ. Sau cùng, nghiên cứu này mở rộng ra những phỏng vấn những cá nhân thuộc nhiều tổ chức khác nhau: nhà kinh doanh, bac sỹ, y tá, luật sư, quản lý, và kỹ sư thuộc nhiều mức độ tham niên khác nhau trong tổ chức. Từ 1986, tôi đã quan sát và phỏng vấn hàng tá nhà cấp tiến ôn hòa thuộc nhiều công việc khác nhau và tiến hành nghiên cứu tập trung đối với 236 nam và nữ, từ cấp trung đến Quản lý hàng đầu. Mẩu thì rất đa dạng, bao gồm những người khác biệt về chủng tộc, tuổi tác, tôn giáo và khuynh hướng tình dục và những người gìn giữ mảng rộng các giá trị và kế hoạch thay đổi. Hầu hết họ làm việc trong 3 tổ chức thương mại công cộng – công ty dịch vụ tài chính, công ty linh kiện máy tính có sự tăng trưởng cao và công ty bán hàng tiêu dùng. Trong phần này của nghiên cứu, tôi bắt đầu biết được thêm những thách thức mà nhà cấp tiến ôn hòa đối mặt và khám phát chiến thuật để tồn tại, phát triển và đề xuất thay đổi. Tổng kết nghiên cứu này hình thành trong các loại chiến thuật được mô tả trong bài báo này. Những nhà cấp tiến ôn hòa như là những nhà lãnh đạo hàng ngày Trong những khoá học về sự tương tác và những hành động mỗi ngày của họ, những người cấp tiến ôn hòa đã dạy những bài học quan trọng và những thay đổi bên trong, để làm điều này họ thực hành một hình thức lãnh đạo trong tổ chức và điều đó ít được nhận diện hơn là những hình thức truyền thống – nhưng rất quan trọng Bí quyết cho các tổ chức là định vị và bản chất tinh vi của nhà lãnh đạo. Xem như Barry Coswell người bảo thủ, là luật sư có tư tưởng rộng mở người giữ khu vực an ninh tài chính lớn, phân biệt các công ty dịch vụ tài chính đã nhận diện, bảo vệ và xúc tiến những nguyên lý cơ bản trong tổ chức của anh ta. Dana, ở bên trái của trung tâm, người được ủy quyền trong năm đầu tiên, đã tới văn phòng của anh ta trong ngày đầu tiên làm việc sau khi đã được lấy dấu vân tay, đã thành thông lệ trong ngành công nghiệp an ninh, thủ tục đã làm Dana hồi hộp, chuyện gì sẽ xảy ra khi những người nhân viên mới của cô ta phát hiện ra rằng cô ta đã làm ở nhà tù thời gian vì tham gia phản đối quyền công dân vào kỷ nguyên năm 1960? Dana đã nhanh chóng hiểu ra rằng chỉ hy vọng về sự sống sót của cô ta là sự lương thiện về lai lịch và những nguyên tắc của cô ta. Mặc dù sự khác biệt về khuynh hướng chính trị, cô ta vẫn quyết định cho Barry được lợi gấp 2 lần, cô ta đã bước vào văn phòng của anh ta và thú nhận đã tới nhà tù vì ngồi phía trước xe bus. “Tôi cảm kích về tính trung thực của bạn”, Barry cười lớn, “nhưng trừ khi bạn phá luật thì có lẽ tốt hơn”. Trở lại sự tự tin nhỏ bé cuả cô ta, Barry đã chia sẻ về câu chuyện của mình về việc lớn lên ở một vùng quê nghèo và cuộc đời của anh ta thì ở trong quân đội. Sự trao đổi trong câu chuyện cho phép họ đặt ngoài sự khác nhau về hệ tư tưởng và làm tăng sự kính trọng lẫn nhau một cách sâu đậm. Barry đã cảm thấy sự lãnh đạo bắt đầu trong Dana. Đây là một phụ nữ người mà đã hoạt động dựa vào sức mạnh của sự thuyết phục của cô ấy và tính lương thiện về nó như là năng lực về sự thảo luận về niềm tin của cô ấy mà không có sự chính đáng ngay chính bản thân, cô ta đã không đập bàn, cô ta là một người có tài nói chuyện, cô ta nghe một cách chăm chú và cô ta có khả năng khơi ra những lời thú tội làm kinh ngạc từ hắn ta. Barry đã bắt đầu chấp thuận Dana ở mức người bảo vệ và đã khuyến khích cô ấy nói ra suy nghĩ của mình để tránh những rủi ro và quan trọng nhất, sự thách thức trong những giả định của anh ấy, ngay lập tức Dana đã nói để biện hộ cho những luật sư nữ mới vào nghề là những người được đánh giá là khắc nghiệt và Dana tin rằng không công bằng. Dana đã quan sát những tiêu chuẩn khác biệt đối với những luật sư Nam và luật sư Nữ, nhưng những đồng nghiệp của cô ta đã giải tán những người liên quan đến cô ta “những người theo chủ nghĩa tự do”. Barry liếc nhìn Dana, sau đó nói với nhân viên, chúng ta hãy nhìn cái này và chúng ta sẽ đánh giá, sau hội nghị Barry và Dana đã tổ chức một cuộc hội đàm bàn về những tiêu chuẩn kép và sự lan toả của xu hướng, lúc này Barry đã bắt đầu chính sách tìm những nhóm luật sư để hợp pháp nhóm thiểu số cả trong và bên ngòai công ty. Dana trở thành một cựu phó chủ tịch. Khả năng của Barry để nhận ra người có bề dày kinh nghiệm và thăng cấp cho Dana, có một bài học chính cho những người điều hành, người mà lo lắng để thúc đẩy khả năng lãnh đạo trong tổ chức của họ, người ta cho rằng sự phát triển khả năng lãnh đạo không chỉ với những chương trình bên ngoài tổ chức mà còn là những mục đích tốt nhất của phòng ban về tài nguyên con người. hơn nữa nó còn tùy thuộc vào sự công nhân một cách rộng rãi của mọi người để đưa con thuyền ra khơi hiệu quả nhất. Vào một ngày, Chris thông báo rằng bánh săn quých được đóng gói trong hộp xốp (styrofoam) tại công ty bị người ta mở ra và quăng đi ngay tức thì. Ông ta kéo người quản lý quán ăn sang bên cạnh. “Mary”ông ta gắn giọng lớn, “những bánh săn quych gà tây nướng trông có vẻ ngon đây! Tôi ngỡ là, dù có thể, bánh săn quych được gói chỉ khi nào người ta yêu cầu anh? Bằng cách thay đổi nhỏ, Chris chỉ ra quán ăn sẽ tiết kiệm được chi phí đóng gói một cách đáng kể. Chris đã tác động một cách nhẹ nhàng đến nhân viên (con tàu) bằng các bước sau. Trước hết, ông ta đã dùng chiêu nhử, tập trung vào những cái có thể thực hiện một cách dễ dàng và không cần nhiều lý do để xáo trộn. Kế đến, ông ta đi thẳng vào vấn đề không nhằm chỉ trích cách làm của Mary nhưng bằng cách lôi cuốn cô ta vào đề tài của ông ta (ca ngợi bánh săn quych hấp dẫn, sau đó đưa ra lời đề nghị rất nhẹ nhàng). Thứ ba, ông ra giải thích sự thuận lợi về sự thay đổi đó là đã chỉ ra lợi cách thế cho quán ăn. Và ông ta đã bắt đầu cuộc nói chuyện thông qua Mary để chuyển tiếp đến những nhân viên còn lại trong quán ăn. Cuối cùng, ông ta đã truyền cảm hứng cho những người khác hành động: rốt cuộc là nhân viên quán ăn nhận ra và loại trừ được 12 việc không cần thiết. Cuộc nói chuyện hợp tình và truyền cảm hứng cho nhân viên, và dù sớm hay muộn, cũng đã thực sự thay đổi. Một cán bộ điều hành bậc trung có tên là Jane Adams cung cấp một trường hợp điển hình. Jane được thuê vào năm 1995 để điều hành một nhà máy với 100 người, hầu hết là nam giới ở phòng phát triển phần mềm trong một nhà máy đang trên đà phát triển nhanh chóng, một công ty kỹ thuật tiền IPO. Vị giám đốc điều hành của công ty là người chuyên quyền, người mong chờ nhân viên của mình tranh đua với phong cách quản lý kiểu “ăn thịt đồng loại”. Mặc dù Jane là người mới nhận việc và mong muốn đóng góp rất nhiều vào sự thành công, vứt bỏ ngoài những vấn đề như cạnh tranh và sách lược, kiểm soát, mệnh lệnh. Phong cách của cô ta là mang tính hợp tác hơn, cô ta tin vào việc chia sẻ quyền lực. Jane biết rằng cô ta không thể tác động vào văn hóa công ty bằng cách thảo luận với giám đốc điều hành. Đúng hơn là, cô ta chịu trách nhiệm bộ phận của mình và điều hành theo cách riêng. Đối với việc chia sẻ, cô ta đã nắm cơ hội để chia sẽ quyền lực với thuộc cấp. Cô ta hướng dẫn từng người báo cáo trực tiếp cho cô ta, giao trách nhiệm càng nhiều càng tốt. Mỗi khi cô ta nghe được người nào đó có sáng kiến trong việc ra quyết đinh, cô ta sẽ ca ngợi họ một cách cởi mở trước khi đến tai người quản lý của họ. Cô ta khuyến khích mọi người tính toán, kiểm soát nắm bắt rủi ro và những thách thức. Khi được hỏi về bài giới thiệu có tính hiệu quả cao đối với nhân viên điều hành công ty, cô ta chuyển cơ hội này cho những ai làm việc chăm chỉ vào dự án này ngay tức thì. Đầu tiên là những cán bộ điều hành cấp trung, nhưng Jane đảm bảo với họ là những người trình bày sẽ là người chuyển giao. Vì vậy, thuộc cấp của cô ta nắm được kinh nghiệm và chiếm được sự tin cậy đó, họ đã làm việc cho những người khác nhưng không bao giờ nhận về mình. Thỉnh thoảng, mọi người nói với Jane là họ được thông báo về sự trái ngược lý thú giữa phương pháp của cô áp dụng và cái đang diễn ra ở công ty. “Cám ơn, tôi lấy làm vui được thông báo cho bạn” cô ta nói với nụ cười nhẹ nhàng. Trong vòng một năm, cô đã thấy rằng một vài trong số báo cáo trực tiếp riêng cho cô đã trở thành có ích cho chúng ta để dẫn đến trạng thái hợp tác hơn nữa. Một sớm, nhân viên từ các bộ phận khác, nghe rằng Jane là một người làm việc giỏi nhất, bắt đầu yêu cầu chuyển đổi. Quan trọng hơn, nhóm của Jane được biết đến như là một nhóm có nền tảng huấn luyện tốt nhất, và Jane như là người thầy giáo tốt nhất và là người dày dạn kinh nghiệm với tài năng mới. Cô ta là người có kinh nghiệm luôn gánh trách nhiệm, và đáng tin cậy và cô ấy đang nuôi dưỡng tình cảm rất tốt đối với nhân viên mình. Đối với Chris Morgan, cơ hội là ngắn hạn và cầu may. Đối với Jane Adams, cơ hội là dài hạn hơn, điều gì đó có thể khai thác một cách có phương pháp. Trong cả hai trường hợp, dù cho vẫn còn tranh cãi về thời hạn của cơ hội và sẵn sàng nắm bắt chúng là cần thiết. Xây dựng liên minh chiến lược Cho đến nay, chúng ta đã biết thế nào là những người cấp tiến ôn hòa, dù ít hay dù nhiều, cũng ảnh hưởng đến sự thay đổi. Điều gì xảy ra kh i những cá nhân này làm việc với các liên minh? Rõ ràng, họ có được một ý thức về tính hợp pháp, tiếp cận với các nguồn lực và sự giao tiếp, giúp đỡ về kỹ thuật và nhiệm vụ, hỗ trợ tình cảm, và tư vấn. Nhưng họ đạt được nhiều hơn thế nữa – sức mạnh thúc đẩy họ giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và trực diện hơn so với khi họ làm một mình. Một khi họ giành được sự giúp đỡ của người cùng chí hướng, tương tự như đồng nghiệp đã được trui rèn, thì liên minh chiến lược sẽ đạt được sự ảnh hưởng. Đó là những gì đã xảy ra khi một nhóm phụ nữ quản lý bậc trung tại một công ty dịch vụ lớn chuyên nghiệp làm việc cùng với nhóm đàn ông cảm thông với sự nghiệp của họ. Giám đốc điều hành công ty yêu cầu nhóm bốn người phụ nữ tìm hiểu lý do tại sao việc giữ nhân viên tư vấn nữ là khó khăn. Trong quá trình điều tra, các phụ nữ này đã thảo luận về văn hóa khắc khe của công ty: một tuần làm việc 70 giờ là tiêu chuẩn, và hầu hết các chuyên gia tư vấn dành phần lớn thời gian của họ để đi đường, ghé thăm khách hàng. Chỉ có những người trốn tránh lịch làm v iệc khắc khe này là tư vấn bán thời gian, gần như tất cả đều xảy ra với phụ nữ có gia đình. Những người làm việc bán thời gian đã được đánh giá theo các tiêu chuẩn hiệu suất như nhau – bao gồm cả sự mong đợi của lâu dài – như những người lao động toàn thời gian. Mặc dù rất nhiều người làm việc bán thời gian là những cộng tác viên tài năng, họ luôn thất bại trong việc đáp ứng các tiêu chí thời gian và do đó họ rời công ty. Để khắc phục vấn đề này, những phụ nữ có thâm niên nên lấy lòng các sếp của họ và họ biết họ đã hối tiếc thiếu thời gian dành cho gia đình riêng của họ. Các sếp đồng ý rằng đây là một vấn đề và rằng công ty không thể tiếp tục để chảy máu tài năng có giá trị (chất xám). Họ ký duyệt để giúp giải quyết vấn đề và, trong vài tháng, hệ thống đánh giá đã được điều chỉnh để thực hiện thành công có thể phù hợp cho tất cả công nhân, bất kể giờ giấc của họ. Những người cấp tiến ôn hòa không cho phép định kiến về “phe đối lập” để làm theo cách của họ. Thật vậy, họ hiểu rằng những người đại diện cho quan điểm đa số là cực kỳ quan trọng để đạt được hỗ trợ cho sự nghiệp của họ. Paul Wielgus lặng lẽ bắt đầu một cuộc cách mạng tại công ty của mình bằng cách thuyết phục thực sự phe đối lập tham gia với mình. Năm 1991, Allied Domecq, công ty có tinh thần toàn cầu có thương hiệu bao gồm Courvoisier và Beefeater, đã thuê Paul làm giám đốc tiếp thị phụ trách bộ phận pha chế và bán buôn. Được thành lập năm 1961 từ sự sáp nhập của ba công ty pha chế và bán rượu, công ty đã thừa hưởng một nền văn hóa quan liêu. Tony Hales, giám đốc điều hành, công nhận sự cần thiết phải thay đổi lớn bên trong tổ chức và đánh giá cao tài năng của Paul và viễn cảnh mới. Vì thế, ông cho phép Paul từ bỏ công việc marketing của mình, báo cáo trực tiếp cho Giám đốc điều hành, và thành lập phòng học tập và huấn luyện có 9 người để vận hành chương trình giúp người tham gia thoát khỏi suy nghĩ tẻ nhạt và thúc đẩy sự sáng tạo của họ. Tuy nhiên, bất chấp những lời chúc của cán bộ cao cấp và một kỷ lục hai năm thành công, một số nhà quản lý nghĩ lời chúc tụng như là lông tơ. Trong thực tế, khi David, một nhà điều hành thâm niên của bộ phận kiểm toán nội bộ, đã được yêu cầu xem xét lại trường hợp của chi phí không cần thiết, ông ta đã gọi Paul ra quở trách. Chiến lược của Paul không chỉ để đối phó với David mà còn là một mối đe dọa và bất bình đẳng, chẳng phải như một người bạn. Thay vì phải tự vệ trong quá trình họp, Paul lại lợi dụng cơ hội này để bán chương trình của ông. Ông giải thích rằng các nhà huấn luyện đã làm việc trước hết với từng cá nhân để giúp khai thác giá trị cá nhân của họ, sau đó làm việc với họ theo đội để phát triển những nhóm giá trị mới và rằng họ tất cả được tin tưởng. Tiếp theo, các nhà huấn luyện liên kết các giá trị cá nhân và giá trị nhóm này với nhau trong công ty thành một khối toàn bộ. "Bạn sẽ không tin rằng những thay đổi này, David," ông nói một cách nhiệt tình. "Những người ra khỏi các cuộc hội thảo này sẽ cảm thấy vui mừng nhiều hơn nữa về công việc của họ.! Họ tìm thấy ý nghĩa và mục đích hơn trong công việc của mình, và như một hệ quả là hạnh phúc hơn và hữu ích hơn. Họ gọi báo bệnh ít thường xuyên hơn, họ đến để làm việc sớm hơn vào buổi sáng, và những ý tưởng họ tạo ra sẽ mạnh mẽ hơn”. Khi David đã hiểu được giá trị chương trình của Paul, cả hai bắt đầu nói về cách tổ chức chương trình đào tạo trong các bộ phận kiểm toán nội bộ. Sự từ chối của Paul làm cả hệ thống hoảng sợ, niềm t in của ông ra vào tầm quan trọng của công việc, tìm kiếm của sáng tạo và giải pháp hợp tác của ông ta, cái thiếu trong phòng thủ của ông với đối thủ, năng lực của ông ta kết nối với các kiểm toán viên đã mở đường cho sự thay đổi hơn nữa tại Allied Domecq. Cuối cùng, mối quan hệ làm việc của hai người đàn ông đã hình thành, cho phép bộ phận kiểm toán nội bộ chuyển đổi hình ảnh của mình như là một đơn vị kiểm soát về một cái gì đó tích cực hơn. Phòng Dịch vụ Kiểm toán mới được biết đến như là một đối tác trong toàn bộ tổ chức hơn là một đơn vị thực thi chính sách. Và như tiêu đề của phòng được đặt tên mới, David đã trở thành một người ủng hộ mạnh mẽ công việc của Paul. Những người cấp tiến ôn hòa hiểu rằng những người đại diện cho quan điểm đa số có thể được liên minh quan trọng trong nhiều cách tinh tế rất rõ. Trong điều hướng các khóa học giữa mong muốn của họ để hồi phục lại hiện trạng và yêu cầu tổ chức để duy trì nó, lợi ích của những nhà cấp tiến ôn hòa đến từ những lời khuyên của những người ở bên trong công ty mà họ chỉ biết làm thế nào để đẩy khó khăn đi. Khi một nữ quyền muốn thay đổi cách đối xử với phụ nữ công ty mình kết bạn với một người đàn ông Đảng Cộng hòa Bảo thủ, bà biết ông có thể cảnh báo bà về bãi mìn chính trị. Khi một người quản lý La tinh muốn công ty của ông đặt một phiên bản tiếng Tây Ban Nha về một hướng dẫn sử dụng trên mạng nội bộ của công ty, ông biết rằng màu trắng, người điều hành đơn ngữ điều hành hoạt động có thể trở thành người ủng hộ tuyệt vời. Tất nhiên, những người cấp tiến ôn hòa biết rằng không phải tất cả mọi người là một đồng minh, nhưng họ cũng biết nó vô nghĩa nếu xem những người đại diện cho nguyên trạng như là kẻ thù. Những phụ nữ thâm niên tìm thấy lỗi với hệ thống đánh giá bất công, không phải với các đồng nghiệp nam của họ. Paul đã thắng sự dò xét của David bằng cách tạo cho anh ta lợi ích của sự nghi ngờ từ khi bắt đầu mối quan hệ của họ. Thật vậy, các căn nguyên đã điều chỉnh liên tục xem xét tất cả các khóa học có thể của hành động: "Theo những điều kiện gì, đối với vấn đề gì, và trong hoàn cảnh nào để tạo cảm giác để liên kết các lực lượng này với những cái khác?”; "Làm thế nào có thể sử dụng tốt nhất liên minh này để hỗ trợ cho nỗ lực của tôi ?" Rõ ràng, không có một cách đúng để thay đổi có hiệu lực. Những việc gì dành một cá nhân dựa theo một hoàn cảnh có thể không phù hợp cho những người khác trong các điều kiện khác nhau. Các ví dụ trên minh họa cách căn nguyên đã điều chỉnh sử dụng chuỗi những phương pháp yên tĩnh để thay đổi tổ chức của họ. Một số hành động nhỏ, riêng lẻ và im lìm; một số là lớn hơn và và phổ biến hơn. Sự ảnh hưởng của lan truyền khi họ tuyển dụng những người khác và nảy sinh cuộc bàn tán. Các nhà quản lý hàng đầu cần phải học hỏi nhiều từ những người này về cơ chế của sự thay đổi tiến hóa. Những người cấp tiến ôn hòa không có biểu ngữ, họ không có âm thanh của kèn trumpet. Sự kết thúc của họ đang ảnh hưởng sâu và rộng, nhưng phương tiện của họ là nhàm chán. Họ là những công ty với cam kết của mình, nhưng vẫn linh động trong những cách thực hiện chúng. Hành động của họ có thể nhỏ nhưng có thể lây lan như virus. Họ nóng lòng sự thay đổi nhanh chóng nhưng tin tưởng vào sự kiên nhẫn. Họ thường làm việc riêng lẻ nhưng vẫn kéo mọi người lại với nhau. Thay vì nhấn mạnh về lịch trình nghị, họ bắt đầu cuộc hội thoại. Thay vì chiến đấu với kẻ thù hùng mạnh, họ tìm kiếm bạn bè mạnh mẽ. Và khi đối mặt với thất bại, họ tiếp tục đi. Để làm tất cả những điều này, những người cấp tiến ôn hòa hiểu sự thay đổi mang tính cách mạng đối với những gì nó là – một hiện tượng có thể xảy ra bất ngờ nhưng thường xuyên hơn không đòi hỏi thời gian, cam kết, và kiên nhẫn để chịu đựng.