Một số giải pháp đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển nông thôn Thủ Đô

h của NH No&PTNT Thủ Đô 2009) Đến 31/12/2009, tổng dư nợ đạt 770.150 triệu đồng, tăng 142% so với năm 2008, trong đó dư nội tệ chiếm tỷ trọng 89.73% tổng dư nợ, nợ ngoại tệ chiếm tỷ trọng 10.26% tổng dư nợ. Xét về cơ cấu, nhu cầu cho vay bằng nội tệ vẫn chiếm chủ yếu và có chiều hướng tăng lên. Đây là một trong những cố gắng lớn của chi nhánh trong việc hạn chế sử dụng vốn ngoại tệ và đầu tư thực hiện cải thiện chính sách lãi suất đầu vào đầu ra. 2.3.1.4.Năng lực nhân sự: Về nâng cao trình độ nguồn nhân lực, chi nhánh coi việc nhiệm vụ đào tạo, quy hoạch, giới thiệu, bổ nhiệm những cán bộ có đủ phẩm chất, năng lực vào những vị trí chủ chốt đóng vai trò hết sức quan trọng để hoàn thành nhiệm vụ và lãnh đạo các đơn vị đạt hiệu quả cao, coi công tác tuyển dụng, đào tạo những cán bộ trẻ, có năng lực vào các phòng chuyên môn là cơ sở để nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn đơn vị. Thực tế tổ chức biên chế nguồn nhân lực năm 2009 của chi nhánh như sau: Bảng 14:Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực tại NHNo&PTNT Thủ Đô năm 2009 Stt Trình độ 2008 2009 Tỷ lệ 1 Trên đại học 5 10 15.38% 2 Đại học 27 43 66.15% 3 Cao đẳng, trung cấp 8 12 18.46% Biểu đồ 5: Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực tại NHNo&PTNT Thủ Đô năm2009 15.38% 66.18% 18.46% Trên đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp Năm 2009 cho thấy, số cán bộ công nhân viên có trình độ đại học là 43 người (chiếm tỷ trọng 66%), con số đã được nâng lên đáng kể từ 27 người(năm 2008) đến 43 người (năm2009), có thêm 5 thạc sĩ, cho thấy số cán bộ có trình độ chuyên môn cao đã gia tăng cả về chất lượng và số luợng, là động lực nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh. Không chỉ dừng lại ở đó, những năm qua, chi nhánh đã thường xuyên mời các giảng viên, cán bộ có trình độ chuyên sâu từ các ngành, trường,.. đến trường các chuyên đề liên quan đến nghiệp vụ về họat động cho vay, thanh toán quốc tế, pháp luật,.. để bồi dưỡng các kiến thức mới, thực tế cho toàn thể cán bộ, nhân viên trong cơ quan, từ đó củng cố trình độ nghiệp vụ, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của chi nhánh. 2.3.2.Đánh giá năng lực cạnh tranh của Chi nhánh theo mô hình SWOT: Mô hình SWOT : Mô hình 1: Mô hình SWOT Điểm mạnh: -Thương hiệu được xem là điểm mạnh thứ hai mà Chi nhánh có được so với các tổ chức tín dụng khác trong nước. Ngày nay, thương hiệu được xem là một trong những công cụ quan trọng trong việc thiết lập, tạo dựng niềm tin đối với khách hàng trong và ngoài nước. -Có sự hỗ trợ của Chính phủ và Quỹ hỗ trợ phát triển của các tổ chức Quốc tế như:ADF,ODA, tài trợ cho những dự án phát triển nông nghiệp, nông thôn, công nghiệp hóa ngành nông-lâm-ngư nghiệp. Các dự án tiếp tục hướng vào mục tiêu mở rộng tín dụng, phát triển nông nghiệp, nông thôn, cơ cấu cây trồng, vật nuôi, tạo công ăn việc làm, cải thiện đời sống người dân tại các vùng nông thôn Việt Nam. -Về tiềm lực tài chính: những nỗ lực xử lý nợ xấu, nợ tồn đọng qua các năm đã góp phần cải thiện một buớc tình hình tài chính của chi nhánh, mức sinh lời cũng tăng lên dần qua các năm. -Về nguồn lực: của chi nhánh đang trẻ hóa, trình độ ngày càng cao, và ngày càng năng động nên không khí làm việc tại đây rất sôi nổi. Môi trường làm việc thân thiện nhưng cũng rất cạnh tranh, đòi hỏi người lao động phải tích cực chủ động Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức - Thương hiệu - Có sự hỗ trợ của chính phủ - Chịu sự chi phối của chính phủ - Các sản phẩm của ngân hàng còn nghèo nàn…. - Tốc độ phát triển kinh tế - Mở rộng thị trường… - Môi trường pháp lý - Đối thủ cạnh tranh … và không ngừng phấn đấu để đạt kết qủa tốt. Đây cũng là nguyên nhân làm tăng năng lực cạnh tranh của chi nhánh. -Về năng lực công nghê:chi nhánh đã hoàn thành tốt chương trình hiện dại hóa của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Trong những ngày đầu vận hành, mặc dù có những sai sót nhưng đến nay, toàn thể cán bộ đã có thể sử dụng thành thạo các chương trình của hệ thống trong phạm vi công việc của mình. -Về năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức: ban lãnh đạo của chi nhánh có trình độ cao, nhiều thâm niên và kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng, đồng thời cũng là những người rất năng động và có tâm huyết với chi nhánh. Cơ cấu tổ chức cũng có những thay đổi, tính chuyên môn hóa cao hơn để có thể phục vụ khách hàng được tốt hơn. Điểm yếu: -Về tiềm lực tài chính:nguồn vốn huy động có tăng trưởng chưa thực sự vững chắc. -Ngoài ra:+Chịu sự chi phối nhiều từ Chính phủ, hoạt động hoàn toàn không vì mục đích thương mại. +Mức phán quyết, ủy quyền tại chi nhánh thấp, hạn chế do tuân thủ quy định Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. +Ngành nghề mà Chi nhánh đầu tư chủ yếu là lĩnh vực nông-lâm-ngư nghiệp, đây là thị trường chịu nhiều tác động của yếu tố tự nhiên (thiên tai, hạn hán, lũ lụt) nên rủi ro thất thoát là rất lớn. Bên cạnh đó, doanh số cho trong lĩnh vực này rất nhỏ, nhưng số lượng khách hàng rất lớn nên khó theo dõi, quản lý nên tốn kém nhiều chi phí quản lý và đầu tư. -Về cung cấp các loại hình dịch vụ: các sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn đơn điệu, nghèo nàn, nhữung dịch vụ mới triển khai còn chậm, tính thiếu đồng bộ, chưa đáp ứng được yêu cầu khách hàng, tính cạnh tranh chưa cao. -Về năng lực quản lý:cơ chế thù lao cho ban lãnh đạo chưa phù hợp, ban lãnh đạo chưa được trang bị những công cụ quản lý hiệu qủa và một cơ chế phù hợp cho việc tổ chức và điều hành hoạt dộng ngân hàng theo hướng hiện đại. -Cơ sở hạ tầng chưa đồng bộ nên rất khó trong quá trình cải tiến và đầu tư công nghệ cao. Cơ hội: -Tốc độ phát triển kinh tế được dự đoán là khả quan trong tương lai. -Cơ hội mở rộng thị trường từ việc Việt Nam trở thành thành viên của WTO nên việc tiếp cận công nghệ, kinh nghiệm quản lý từ các Ngân hàng nước ngoài rất cao. -Tầm nhận thức của người dân đã dần cao, nhu cầu về chất lượng và việc sử dụng các tiện ích của Ngân hàng càng lớn nên cơ hội phát triển các sản phẩm mang tính công nghệ là có triển vọng. Thách thức: -Môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh nói chung, hoạt động ngân hàng Việt Nam chưa hoàn thiện. -Đối thủ trong nước: Hệ thống NHTM tiếp tục phát triển mạnh cả về quy mô, chất lượng, cả về hiệu quả và số lượng, nhiều NHTM mới chuẩn bị khai trương hoạt động. Đặc biệt là 4 NHTM cổ phần: Bảo Việt, Tài chính Dầu Khí, Liên Việt, FPT được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận về mặt nguyên tắc cho thành lập mới, có tổng số vốn điều lệ lên tới 10.500 tỷ đồng, gần bằng số vốn điều lệ của 8 NHTM cổ phần hiện đang hoạt động trên địa bàn Hà Nội; trong số đó NHTM CP Tài chính dầu khí có số vốn tới 5.000 tỷ đồng, đứng đầu khối NHTM CP hiện nay, với cổ đông lớn nhất là Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam nắm giữ 20% cổ phần; NHTM CP Liên Việt có số vốn tới 3.300 tỷ đồng. NHTM CP Bảo Việt có số vốn 1.000 tỷ đồng, với cổ đông lớn nhất là Tập đoàn Bảo Việt nắm giữ 40% cổ phần. Tới đây 2 NHTM CP khác là NHTM CP Công nghiệp Việt Nam trong đó Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam nắm giữ 23% cổ phần, NHTM CP Ngoại thương châu á trong đó Ngân hàng ngoại thương Việt Nam nắm giữ 20% cổ phần, cũng sẽ được NHNN xem xét chấp thuận về mặt nguyên tắc cấp phép thành lập. Trước sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh tầm cỡ và những chiến lược kinh doanh bài bản của họ, chi nhánh phải có một chiến lược cạnh tranh hợp lí nhằm thu hút khách hàng, duy trì và tăng cường thị phần của mình : nâng cao năng lực tài chính(bổ sung vốn điều lệ), đầu tư cho các hoạt động phát triển mạng lưới, thành lập mới các chi nhánh, phát triển hệ thống các phòng giao dịch, đầu tư công nghệ, đầu tư lắp đặt hệ thống máy ATM tại các đia bàn để có thể phục vụ tăng cường chất lượng dịch vụ, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ,cải tiến trang thiết bị, công nghệ thông tin, giá dịch vụ mang tính cạnh tranh ,… Bên cạnh đó, chi nhánh có thể thực hiện các chiến dịch, chương trình quảng cáo, tiếp thị, quan hệ công chúng để nâng cao vị thế và hình ảnh trên thị trường. -Sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh trong tương lai với công nghệ hiện đại, năng lực tài chính lớn mạnh, trình độ quản lý chuyên nghiệp từ nước ngoài đổ vào việt nam. -Áp lực cạnh tranh từ các tổ chức tín dụng, tổ chức tín dụng phi ngân hàng trong và ngoài nước ngày càng gia tăng, đặc biệt là sự lớn mạnh từ các NHTMCP, liên doanh, nước ngoài hiện nay ngày càng lớn mạnh về quy mô,năng lực tài chính,... Trong những năm qua, đặc biệt là năm 2007, một loạt các ngân hàng nước ngoài và định chế tài chính mở rộng hoạt động tại Việt Nam qua nhiều kênh đầu tư khác nhau. Tính đến giữa tháng 5 năm 2008, ở nước ta có 37chi nhánh Ngân hàng nước ngoài, 5 Ngân hàng liên doanh với nước ngoài, 4 Công ty liên doanh cho thuê tài chính và 2 Công ty cho thuê tài chính 100% vốn nước ngoài. Các Ngân hàng và công ty cho thuê tài chính đó đến từ 14 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Bên cạnh đó còn có khoảng 53Văn phòng đại diện Ngân hàng nước ngoài, hàng loạt quỹ đầu tư ở Việt Nam…đang hoạt động. Tổng tài sản của các chi nhánh Ngân hàng nước ngoài và tổ chức tín dụng có vốn đầu tư nước ngoài lên tới trên 215.000 tỷ đồng va tổng thu nhập trước thuế nam 2007 của khối Ngân hàng và tổ chức tín dụng có vốn đầu tư nước ngoài đạt trên 2.400 tỷ đồng. Bên cạnh đó tính đến hết năm 2007, Ngân hàng Nhà nước đã nhận được 19 hồ sơ xin cấp phép thành lập chi nhánh Ngân hàng nước ngoài và 5 bộ hồ sơ xin thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài ở Việt Nam. Trong số 19 hồ sơ xin thành lập chi nhánh Ngân hàng nước ngoài, thì có 3 hồ sơ đã được chấp thuận về nguyên tắc là Commonwealth Bank của Australia, IBK Hàn Quốc, Fubon của Đài Loan. Hồ sơ của Sumitomo Mitsui Bank còn thiếu bản ghi nhớ về thanh tra giám sát giữa Ngân hàng Nhà nước và cơ quan giám sát nước sở tại. Tập đoàn Ngân hàng ANZ có kế hoạch mở 10 – 15 chi nhánh ở Việt Nam vào cuối năm 2008, khi ANZ nhận được giấy phép hoạt động với tư cách 100 % vốn nước ngoài tại Việt Nam. HSBC và Standard Chartered Bank cũng đang xúc tiến mở Ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Các Ngân hàng nước ngoài cũng mở rộng đầu tư vốn vào các NHTM cổ phần Việt Nam. Tập đoàn ngân hàng hàng đầu thế giới của Anh: Hongkong and Shanghai Banking Corporation – HSBC tăng tỷ lệ sở hữu vốn điều lệ tại NHTM cổ phần Kỹ thương lên 15%, OCBC của Singapore cũng tăng tỷ lệ sở hữu vốn điều lệ tại VP Bank lên 15%. Deutsche Bank của Đức mua 10% vốn điều lệ của Habubank. Sumitomo Mitsui Banking Corporation (SMBC) , một trong số ít Tập đoàn ngân hàng lớn nhất của Nhật Bản và thế giới, mua 15% vốn điều lệ của Eximbank. -Rủi ro thị trường gia tăng cùng với việc tự do hóa thị trường tài chính:lãi suất, tỷ giá và cán cân vốn được tự do hóa, khả năng chịu ảnh hưởng từ cuộc khủng hỏang tài chính ở các nước trên thế giới và khu vực sẽ gia tăng. -Nền kinh tế đang trong giai đoạn phát triển và hội nhập, chưa thật sự bền vững và dễ dàng có những đổ vỡ khi biến động . -Công tác quản lý vĩ mô đang trong giai đoạn hòan thiện để phát triển nên hệ thống chính sách, phát luật cũng chưa nhất quán, dễ gây tác động tới nền kinh tế vốn đang còn non kém. -Nguồn nhân lực dễ dàng bị lôi kéo bởi các đối thủ khác. Nếu Ngân hàng không thay đổi cung cách quản lý, khuyến khích nhân viên, sẽ có một đợt “chảy máu chất xám” từ Ngân hàng sang các NHTM khác và các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. 2.4.Một số tồn tại của chi nhánh trong quá trình đầu tư nâng cao Tồn tại : -Về Công nghệ thông tin, NH chưa khai thác hết tính năng tác dụng chưa hỗ trợ nhiều cho quản lý và quản trị rủi ro. Bộ máy kiểm tra, kiểm soát nội bộ của NH vẫn trong tình trạng trung bình, chưa phát hiện những tồn tại và sai phạm trong nội bộ đơn vị. -Về tiềm lực tài chính:nguồn vốn huy động có tăng trưởng chưa thực sự vững chắc. -Về cung cấp các loại hình dịch vụ: các sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn đơn điệu, nghèo nàn, những dịch vụ mới triển khai còn chậm, tính thiếu đồng bộ, chưa đáp ứng được yêu cầu khách hàng, tính cạnh tranh chưa cao. Cụ thể : cùng là loại hình cho vay cá nhân thì Sacombank có 20hình thức khác nhau, huy động vốn thì Sacombank có 11 hình thức khác nhau. -Về năng lực quản lý:cơ chế thù lao cho ban lãnh đạo chưa phù hợp, ban lãnh đạo chưa được trang bị những công cụ quản lý hiệu qủa và một cơ chế phù hợp cho việc tổ chức và điều hành hoạt dộng ngân hàng theo hướng hiện đại. -Cơ sở hạ tầng chưa đồng bộ nên rất khó trong quá trình cải tiến và đầu tư công nghệ cao. -Hoạt động marketing : chưa có những hoạt động nổi trội nên chưa đem lại nhiều kết quả cho việc nâng cao hiệu quả maketing. Những tồn tại trên xuất phát từ một số nguyên nhân sau: -Chưa có chiến lược kinh doanh cụ thể và dài hạn cũng như chưa có những công cụ, biện pháp cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh của NH. Trong thời gian qua, đội ngũ lãnh đạo, các phòng ban chức năng và bản thân cán bộ của NHNo&PTNT Thủ Đô đều đã nhận thức được sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của NH. Tuy nhiên, chưa có một nghiên cứu hay một chương trình hành động nào nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tổng thể của NH, những giải pháp còn chung chung, thường mang tính thụ động, ứng phó với tình huống mà chưa thực sự khoa học và mang tính chiến lược. -Chất lượng nhân sự còn nhiều hạn chế do chưa làm tốt công tác tuyển dụng, vẫn còn để tồn tại hiện tượng “con ông cháu cha”. Bên cạnh đó, môi trường làm việc chưa thật sự chuyên nghiệp, vẫn còn hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh giữa các cá nhân, gây ảnh huởng đến sự đoàn kết, ngoài ra cơ cấu tổ chức còn chồng chéo và chưa khoa học trong việc bố trí, phân định chức năng, trách nhiệm và quan hệ theo chiều ngang và chiều dọc ảnh hưởng xấu đến công tác điều hành NH. -Tốc độ công nghệ NH còn thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Vốn đầu tư cho công nghệ NH nhỏ bên cạnh đó là việc đầu tư chưa đồng bộ, công tác đào tạo nhân sự chưa theo kịp mức độ hiện đại của công nghệ đã dẫn đến những hạn chế trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong NH. Những bất cập về đội ngũ nhân lực đang làm cho việc ứng dụng và khai thác trở nên khó khăn. Chính vì thế, giải quyết vấn đề năng lực công nghệ không chỉ tập trung vào đầu tư công nghệ hiện đại mà phải được kết hợp đồng bộ với các gảii pháp về nguồn nhân lực. -Về hoạt động Marketing: do chưa có một chiến lược rõ ràng nên đầu tư chưa thỏa đáng, chưa thực hiện triệt để, chưa có sự phối hợp đồng bộ và triển khai theo kế hoạch cụ thể. Cũng có thể do tâm lý quảng bá hình ảnh đại diện cho NH là nhiệm vụ chính của Hội sở chính nên NHNo&PTNT Thủ Đô chưa có cái nhìn đúng đắn về công tác Marketing và hiệu quả nó đem lại trong hoạt động sản xuất kinh doanh. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG No&PTNT THỦ ĐÔ 3.1.Đánh giá chung về môi trường kinh doanh của ngành Ngân hàng sau 2010: 3.1.1.Nhận định đặc điểm môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành Ngân hàng sau năm 2010: Cho đến nay, về cơ bản Việt Nam đã hoàn thành cơ cấu lại các NHTM theo đề án NHTM giai đoạn 2001-2010 của Thủ tuớng chính phủ. Năng lực cạnh tranh của NHTM Việt Nam đã được nâng lên rõ rệt và cạnh tranh bình đẳng với các NHNNg. Các hệ số an toàn và tiêu chuẩn quản trị hoạt động Ngân hàng cơ bản đáp ứng được các chuẩn mực quốc tế, công nghệ thông tin được xây dựng hiện đại, đáp ứng tốt cho nhu cầu phát triển đa dạng của sản phẩm dịch vụ Ngân hàng. Số lượng các Ngân hàng nước ngoài tiếp tục tăng lên và đi cùng với đó là sự sàng lọc của các Ngân hàng cổ phần có quy mô nhỏ và hoạt động kém hiệu quả sẽ diễn ra gay gắt. Thị phần tín dụng sẽ bị thu hẹp dần. Hoạt động của các NHTM sẽ hướng vào phát triển các dịch vụ tiện ích ngày càng phù hợp hơn với Ngân hàng nước ngoài. Ngoài ra, các NHTM còn chú ý đến việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế, nâng cao khả năng sinh lời, nâng cao năng suất lao động, tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cho vay trên tổng thu nhập và thiết lập mối quan hệ với Ngân hàng nước ngoài. Riêng khối NHTMCP ngoài những yếu tố trên thì mở rộng chi nhánh, gia tăng thị phần, cạnh tranh thông qua đổi mới rất được quan tâm.Vốn đầu tư xã hội qua kênh Ngân hàng có thể bị giảm do sự lớn mạnh ngày càng nhiều của các kênh huy động vốn khác: thị trường chứng khoán, các quỹ tài chính, các tổ chức phi ngân hàng,… Khách hàng của Ngân hàng thương mại sẽ có bước chuyển dịch cơ bản theo hướng tăng dần các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tăng dần các công ty có yếu tố nước ngòai và khách hàng cá nhân. Các khách hàng có quan hệ thanh toán quốc tế sẽ chuyển sang dùng các sản phẩm có tính chất phòng ngừa sự biến động tỷ giá như:forward future,.. Tăng cuờng các kênh bán lẻ(thông qua hệ thống ATM, POS, e-banking, mobile banking). Thị trường nông thôn vẫn là thị trường hấp dẫn nhất đối với các NHTM trong tương lai vì đây là thị trường bán lẻ tốt nhất và là thị trường đuợc Nhà nước và nhiều Tổ chức quan tâm. 3.1.2.Các sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng có triển vọng phát triển trong năm 2010: Các sản phẩm như: sản phẩm phái sinh, sản phẩm ngân hàng/điện tử/mobile/internet, tư vấn tài chính, thấu chi tài khoản vãng lai, sản phẩm cho thuê két sắt,… là những sản phẩm sẽ được phát triển. Những sản phẩm như: tài trợ doanh nghiệp phát hành cổ phiếu, quản lý vốn, kinh doanh bảo hiểm, kinh doanh vàng, 3.2.Định hướng phát triển của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Thủ Đô những năm sau 2010: 3.2.1.Các chỉ tiêu chủ yếu của chi nhánh trong năm2010: -Tổng dư nợ: 1.343 tỷ đồng,tăng trưởng 65% so với năm 2009. Trong đó: +Dư nợ cho vay nông nghiệp nông thôn: 50 tỷ đồng,chiếm 3.7 % tổng dư nợ +Dư nợ cho vay doanh nghiệp tăng hơn so với năm 2009 là 64%,tỷ trọng cho vay DN/tổng dư nợ cho vay nền kinh tế là 94%. +Dư nợ cho vay khác tăng hơn so với năm 2009: 3.9 % +Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ<5% +Đủ quỹ tiền lương,thưởng theo quy định. 3.2.2.Định hướng phát triển của Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ đô những năm sau 2010: Tiếp tục thực hiện định hướng kinh doanh đã lựa chọn, điều chỉnh chiến luợc kinh doanh phù hợp với xu thế phát triển nền kinh tế, đảm bảo tăng trưởng đều và vững chắc. Mở rộng quy mô gắn với nâng cao chất lượng, hiệu quả kinh doanh, đa dạng các hình thức huy động vốn, từng bước nâng cao tỷ trọng nguồn vốn có tính ổn định, có mức lãi suất đầu vào thấp, thực hiện cho vay có chọn lọc trong phạm vi khả năng kiểm soát. Tích cực đào tạo nâng cao trình độ cán bộ để tạo ra ưu thế trong cạnh tranh, đảm bảo ổn định việc làm, thu nhập và nâng cao đời sống người lao động trong toàn chi nhánh.Cụ thể: -Giữ vững và củng cố vị thế là một trong hệ thống chi nhánh của Ngân hàng chủ lực trong vai trò cung cấp tài chính,tín dụng cho khu vực nông nghiệp nông thôn, tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại các khu đô thị, khu vực công nghiệp, các trường đại học, cao đẳng,.. -Phát triển đủ 39 sản phẩm dịch vụ mới theo dự án của WorldBank(Ngân hàng Thế Giới) trên nền tảng công nghệ thông tin phù hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng và yêu cầu của hội nhập. -Cùng phát triển thương hiệu và xây dựng văn hóa Ngân hàng No&PTNT Việt Nam, từng bước đưa Ngân hàng No&PTNT thành”Lựa chọn số một”đối với khách hàng hộ sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ, kinh tế trang trại, hợp tác xã tại các địa bàn nông nghiệp nông thôn và là “Ngân hàng chấp nhận được”đối với khách lớn, dân cư có thu nhập cao tại khu vực đô thị, khu công nghiệp. -Lành mạnh hóa tài chính, thông qua việc cải thiện chất lượng tài sản, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí đầu vào, nâng cao hiệu quả nguồn vốn đáp ứng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế về an toàn hoạt động. -Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế để phát triển bền vững. -Triển khai áp dụng công nghệ thông tin, nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ ngân hàng, xây dựng triển khai hệ thống thông tin quản trị trên nền tảng của hệ thống kế toán theo chuẩn quốc tế. -Nâng cao năng suất lao động.Ưu tiên đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo tại chỗ,khuyến khích tự học để nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên, tích cực áp dụng công nghệ thông tin, đào tạo từ xa. -Nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại, nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ. 3.3.Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô: 3.3.1.Phát huy thế mạnh: Ngày nay, khi áp lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh Ngân hàng càng gia tăng, các NH luôn tìm mọi cách để nâng cao sức mạnh cạnh tranh của mình, trong đó, việc tận dụng những lợi thế mà mình có sẵn để phát huy sức mạnh được là bước đi ngắn nhất và hiệu quả nhất. Các lợi thế mà chi nhánh sẽ phát huy là: Thứ nhất, tận dụng mạng lưới rộng khắp để phát triển mạng lưới dịch vụ, hướng chi nhánh nói riêng và Ngân hàng No&PTNT Việt Nam thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu. Đa dạng hóa các dòng sản phẩm tiền gửi và huy động vốn, sản phẩm thẻ, sản phẩm công nghệ cao,…Với các biện pháp cụ thể: -Về huy động vốn:Vẫn tiếp tục mở rộng và thu hút các khách hàng có nguồn vốn thanh toán lớn về Chi nhánh với phương châm thuận tiện, nhanh, an toàn tạo niềm tin với khách hàng, phấn đấu nguồn vốn trên tài khoản thanh toán của khách hàng chiếm từ 10 đến 15% tổng nguồn vốn huy động. Nâng dần tỷ trọng nguồn vốn huy động từ dân cư, nhất là nguồn vốn trung dài hạn, tiến tới tự cân đối một cách vững chắc nguồn vốn để đầu tư tín dụng theo ngành, lĩnh vực kinh tế cụ thể đảm bảo chất lượng tín dụng tốt. -Về công tác cho vay: Từng bước chuyển đổi cơ cấu đầu tư, đối tượng đầu tư, tập trung cho vay hộ kinh doanh và các doanh nghiệp nhỏ và vừa sản xuất, làm hàng xuất khẩu. Đẩy mạnh việc cho vay tiêu dùng để thực hiện chủ trương kích cầu của Chính phủ. Hiện nay chi nhánh liên kết với các Công ty bảo hiểm xây dựng các sản phẩm bảo hiểm đối với các sản phẩm tín dụng, như: Sản phẩm Bảo an tín dụng nhằm hỗ trợ người vay tín dụng trong việc bảo hiểm tính mạng và sức khỏe. Thực hiện chuyển tiền đi cho Western UNI0N,.. Thứ hai, tranh thủ sự hỗ trợ của Chính phủ, các tổ chức quốc tế để tiếp cận và sử dụng nguồn vốn để phát triển công nghệ, nguồn nhân lực,… 3.3.2.Khắc phục điểm yếu: Không chỉ riêng Chi nhánh, bất cứ, tổ chức tín dụng nào cũng còn tồn tại những hạn chế nhất định. Vì vậy, khắc phục những điểm yếu của mình và biến chúng thành những lợi thế, những cơ hội nhằm tăng cường sức mạnh cạnh tranh cho sự phát triển là điều mà bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn. Để làm được điều đó, chi nhánh cần phải: Thứ nhất, cần phải nâng cao chất luợng nhân sự trên cơ sở xây dựng và đào tạo một đội ngũ nhân viên với một tư tưởng mới, hiểu và nhận biết tầm quan trọng của khách hàng đối với sự phát triển và tồn vong của Chi nhánh. Đào tạo một đội ngũ lao động với tinh thần làm việc hết mình, cống hiến vì sự nghiệp của chi nhánh nói riêng và NH No&PTNT nói chung. Thứ hai, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, hoàn thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ trên những lợi thế về mạng lưới, thương hiệu, sự ủng hộ chính phủ,.. Thứ ba, để khắc phục rủi ro tín dụng mà chi nhánh phải gánh chịu trong những năm qua, thì Chi nhánh phái tận dụng tốt những lợi thế của Chính phủ để khắc phục những điểm yếu này, bằng cách hoán chuyển những rủi ro, là công ty bảo hiểm. Bên cạnh đó, chi nhánh cần thắt chặt mới quan hệ với các chi nhánh khác, với các tổ chức,…. để làm tốt vai trò tổ chức tín dụng nông nghiệp của mình. Thứ tư, hoàn thiện cơ sở hạ tầng, đảm bảo tính đồng bộ về lĩnh vực công nghệ. Thứ năm, nâng cao chất lượng công tác báo cáo để làm cơ sở cho việc dự báo và định hướng phát triển của chi nhánh trên cơ sở phát triển của Ngân hàng No&PTNT Việt nam và theo đúng xu thế của Đảng và Nhà nước. 3.3.3.Tận dụng cơ hội Hội nhập không chỉ mở ra cho nền kinh tế Việt Nam những cơ hội mới mà còn tạo ra cho ngành ngân hàng nói chung và Ngân hàng No&PTNT noi riêng (trong đó có Chi nhánh). Thế nhưng việc tận dụng những cơ hội đó như thế nào để biến chúng thành sức mạnh và sử dụng chúng như là công cụ để gia tăng sức mạnh trong cạnh tranh mới là điều quan trọng. Để biến những cơ hội đó thành chìa khóa cho sự thành công của Chi nhánh thì Chi nhánh cần phải: Thứ nhất, nhanh chóng phát triển những sản phẩm mang tính công nghệ cao( dòng sản phẩm mobile_banking,internet_banking,E-banking), đẩy mạnh và phát triển xu hướng kinh doanh của Ngân hàng theo hướng Ngân hàng bán lẻ hiện đại dựa trên những lợi thế sẵn có(mạng lưới rộng khắp). Thứ hai, tranh thủ sự hợp tác với NHNNg để tiếp cận phương pháp quản lý chuyên nghiệp, công nghệ cao. Bên cạnh đó, cần phải tranh thủ sự quan tâm, hỗ trợ về mặt công nghệ, tài chính của các tổ chức tài chính quốc tế như WB, ODA,.. để củng cố và nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, chất luợng nhân sự ,…nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh. 3.3.4.Vượt qua thử thách Để biến những lợi thế mà mình đang có, những cơ hội mà thị trường đang tạo ra trên những điểm yếu của mình để vượt qua những thử thách của thị trường nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh Chi nhánh cần phải: Thứ nhất, tăng cường sức mạnh tài chính để đầu tư phát triển công nghệ, hoàn thiện cơ sở hạ tầng, nâng cấp trang thiết bị nhằm cải tiến tốc độ truyền tải dữ liệu giữa chi nhánh và các phòng giao dịch đảm bảo sự chính xác, an toàn, nhanh chóng trong giao dịch. Tránh tình trạng tắc nghẽn khi giao dịch, ảnh hưởng tới khách hàng và ảnh huởng uy tín của chi nhánh và Ngân hàng No&PTNT nói chung. Bên cạnh đó, cần chú trọng công tác quản trị mạng, vì một khi các sản phẩm công nghệ cao được sử dụng thì vấn đề trộm cắp thông tin, tài sản của khách hàng sẽ tinh vi hơn và hậu quả nghiêm trọng hơn. Thứ hai, hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị trong hoạt động kinh doanh Chi nhánh như: quản trị tài sản nợ_có, quản trị rủi ro, quản trị nhân sự,…vì một khi, khi xu thế cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng một gia tăng thì rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày càng một gia tăng. Ngoài ra, không chỉ riêng mỗi một ngành ngân hàng đối mặt với xu thế cạnh tranh mà tất cả các ngành khác trong nền kinh tế cũng phải chịu chung áp lực đó, vì vậy tính đổ vỡ của thị trường cũng sẽ gia tăng. Điều này tất yếu sẽ làm cho ngành ngân hàng không tránh khỏi liên lụy vì thế hòan thiện và nâng cao vai trò quản trị rủi ro là điều cần chú trọng. Thứ ba, cần tiếp tục chú trọng chế độ tiền lương, chế độ đãi ngộ, công tác tuyển dụng để thu hút nguồn nhân lực có chất xám đảm bảo tạo ra một đội ngũ nhân viên giàu nghị lực, đủ năng lực để quản lý và điều hành trong điều kiện hiện tại và kế thừa trong tương lai. Cuối cùng, tạo nên sự khác biệt trong chính hoạt động kinh doanh của mình dựa trên các sản phẩm, con người và dịch vụ. 3.4.Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô: 3.4.1.Nâng cao việc sử dụng vốn: Để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, NH cần chú trọng tới: -Xây dựng chiến lược đầu tư phù hợp:nếu có chiến lược đúng đắn sẽ mang lại lợi nhuận của đồng vốn bỏ ra, tăng khả năng chi trả của khách hàng. NH nên bắt đầu từ việc rà soát lại các danh mục đầu tư, xem lĩnh vực nào có hiệu quả, lĩnh vực nào kém hiệu quả cần có biện pháp khắc phục. Bên cạnh đó, NH cần xem xét chú trọng tới một số biện pháp: +Nâng cao chất lượng tài sản có: -Đẩy mạnh giải quyết nợ tồn đọng :trước mắt, chi nhánh một mặt cần tích cực tăng cường việc xử lý các khoản nợ đọng bằng quỹ dự phòng rủi ro, mặt khác, cần tăng cường hiệu quả của việc khai thác các tài sản siết nợ, tích cực thu hồi nợ bằng các biện pháp mạnh. -Song song với các biện pháp xử lý nợ tồn đọng, việc thực thi các biện pháp tăng cường chất lượng tài sản và tín dụng cũng như nâng cao chất lượng hoạt động kiểm soát tín dụng là một việc làm rất quan trọng để hạn chế sự phát sinh các khoản nợ không sinh lời. Bên cạnh đó, việc rà soát lại về số lượng và trình độ đội ngũ cán bộ thực hiện công tác tín dụng, nâng cao chất lượng hệ thống quản lý và báo cáo thông tin khách hàng cũng là những yếu tố quan trọng góp phần nâng cao chất lượng thẩm định và xét duyệt tín dụng. +Tăng vốn bằng cách: tăng vốn điều lệ từ việc xin cấp vốn bổ sung từ ngân sách Nhà nước, thu hồi nợ tồn đọng hoặc tăng phần thu nhập giữ lại, phát hành trái phiếu với lãi suất cạnh tranh. 3.4.2.Nâng cao hiệu quả dầu tư vào hoạt động công nghệ thông tin: Trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay, việc áp dụng khoa học công nghệ vào kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng. Để có thể cạnh tranh được với các ngân hàng nước ngoài khi cơ chế đối với các ngân hàng nước ngoài được nới lỏng thì Ngân hàng phải đầu tư vào việc nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng và hệ thống công nghệ thông tin nhằm tăng hiệu quả xử lý nghiệp vụ, nâng cao khả năng phục vụ khách hàng và đặc biệt là nhằm tăng hiệu quả xử lý nghiệp vụ, nâng cao khả năng phục vụ khách hàng và đặc biệt là nhằm theo kịp các nước trong khu vực, tạo điều kiện phát triển bền vững. Chính sức mạnh của các nguồn lực của chi nhánh kết hợp với việc sử dụng công nghệ thông tin mới, tố chất kinh doanh và khả năng tổ chức là những yếu tố chính tạo nên lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Do tính đặc thù của hoạt động ngân hàng là phải đảm bảo tính bảo mật nên các công cụ tin học áp dụng vào ngân hàng yêu cầu ở mức độ cao hơn so với tin học thông thường. Sau đây là một số đề xuất để nâng cao năng lực công nghệ: -Triển khai đúng tiến độ dự án hiện đại hóa - Chuẩn bị các điều kiện để chuyển sang chương trình mới, đảm bảo toàn hệ thống họat động bình thường, -Triển khai ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị điều hành, đồng thời triển khai đúng kế họach phát triển sản phẩm mới theo lộ trình. -Bên cạnh việc lắp đặt trang thiết bị công nghệ, NH cần đào tạo kỹ năng sử dụng công nghệ cho cán bộ NH, đồng thời phải thường xuyên đánh giá hiệu quả việc sử dụng công nghệ NH. -Việc triển khai công nghệ thông tin phải tiến hành triệt để. Do đó, nhất thiết phải có sự kết hợp giữa các phòng ban với nhau và với trung tâm đầu não của hệ thống công nghệ thông tin. Xây dựng cơ chế nhằm nâng cao khả năng hợp tác giữa ban công nghệ thông tin với các phòng ban khác của NH. -Nền công nghệ thông tin đang từng bước phát triển, các công ty và người dân ngày một làm quen với mạng trực tuyến. Nhu cầu của dân cư sẽ cao hơn trong công tác phục vụ khách hàng. Việc giao dịch với NH sẽ tiện lợi hơn nếu NH áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật.Vấn đề về không gian sẽ không còn là trở ngại đối với khách hàng và NH. Chính vì vậy, NH cần đẩy mạnh giao dịch trực tuyến trên toàn quốc. 3.4.3.Đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ: Nguồn thu từ sản phẩm dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số thu của chi nhánh. Do đó, việc đa dạng hóa cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ là hết sức cần thiết. Nghiệp vụ dịch vụ của chi nhánh đã có những chuyển biến đáng kể, tuy nhiên vẫn còn có những hạn chế nhất định và chưa thực sự hiệu quả. Trên nền tảng đã đạt được, chi nhánh cần triển khai các họat động phát triển kinh doanh dịch vụ một cách quyết liệt hơn nữa, bằng các biện pháp cụ thể: Thứ nhất, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: Trước hết, chi nhánh cần nghiên cứu cầu về những sản phẩm dịch vụ tiện ích ngân hàng trên địa bàn để có thể sửa đổi hoặc cải tiến cho phù hợp với nhu cầu thực tế của thị trường trên địa bàn. Trên cơ sở đó, xây dựng chiến lược mở rộng dịch vụ với những bước đi cụ thể, có định hướng nhằm tránh việc đầu tư lãng phí, không hiệu quả. Trong cải tiến phát triển các sản phẩm mới, bên cạnh việc đa dạng hóa các hình thức vốn và cho vay, chi nhánh cũng cần tập trung vào các dịch vụ thu phí, đặc biệt là những dịch vụ được ứng dụng trên cơ sở công nghệ hiện đại. Việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới cũng cần phải được tiến hành đồng bộ với những giải pháp marketing nhằm quảng bá sản phẩm dịch vụ rộng rãi, đồng thời xác định phản ứng của khách hàng để có những quyết định đầu tư đúng đắn. Thứ hai, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng: Cùng với sự gia tăng mức độ cạnh tranh trên địa bàn hoạt động, người tiêu dùng ngày càng có nhiều cơ hội lựa chọn các dịch vụ phù hợp cho mình hơn và do đó, mức độ trung bình của người tiêu dùng đối với ngân hàng cũng có thay đổi theo chiều hướng giảm dần. Vì vậy, vấn đề thu hút và giữ chân khách hàng cũng là yếu tố hết sức quan trọng để đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của ngân hàng. Do đó, chi nhánh phải quan tâm và chú trọng nhiều hơn đến chất lượng hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng, đảm bảo khách hàng luôn được hài lòng khi sử dụng dich vụ của ngân hàng không chỉ vì chất lượng sản phẩm mà còn vì chất lượng phục vụ. 3.4.4.Đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới: Thứ nhất, thành lập phòng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm bên cạnh phòng marketing nhằm nghiên cứu nhu cầu, xu hướng và thị hiếu người tiêu dùng trên cơ sở những lợi thế vốn có để đưa ra những dòng sản phẩm mới đáp ứng đuợc yêu cầu người tiêu dùng Thứ hai, đa dạng hóa các dòng sản phẩm mới trên nền tảng của sản phẩm truyền thống để thích ứng với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, phân khúc thị trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng và lợi thế chi nhánh. 3.4.5.Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chi nhánh: Cán bộ,nhân viên là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của NH .Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn,nghiệp vụ, tính năng sáng tạo,đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ của nhân viên NH, đó cũng là những vấn đề khách hàng phàn nàn và mong muốn nhiều nhất từ NH. Do vậy, để góp phần nâng cao chất luợng sản phẩm dịch vụ NH và tạo được hình ảnh thân thiện trong lòng khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ,nhân viên chính là một giải pháp rất quan trọng trong mọi giai đoạn phát triển của Chi nhánh. Để củng cố và phát triển nguồn nhân lực, chi nhánh có thể thực hiện các biện pháp sau: Thứ nhất, xây dựng một hệ thống phương pháp luận và các công cụ, phương tiện đánh giá và tuyển dụng nhân viên minh bạch và khoa học. Ngày nay, bên cạnh kiến thức có rất nhiều các phẩm chất khác như kỹ năng giao tiếp, khả năng lãnh đạo, khả năng chịu đựng áp lực công việc… mà các nhân viên cần có để có thể đem lại hiệu quả hoạt động cao hơn trong công việc, do đó có thể đem lại hiệu quả cao hơn cho chi nhánh. Những yêu cầu về phẩm chất hay năng lực toàn diện có thể thay đổi tùy thuộc vào chiến lược của chi nhánh cũng như nhu cầu của thị trường. Trên cơ sở yêu cầu của mình, chi nhánh có thể thiết kế những phương pháp và công cụ để đánh giá mức độ thành thạo của các nhân viên làm cơ sở cho việc tuyển dụng cũng như xét nâng lương hằng năm. Hệ thống các công việc và phương tiện để đảm bảo đánh giá công bằng, khách quan hiệu quả công việc và mức độ thành thạo của nhân viên thường bao gồm những công cụ sau: -Ma trận chấm điểm từng chỉ tiêu theo từng cấp bậc cho mỗi vị trí công việc. -Tùy thuộc vào tính chất công việc có thể thiết kế các mẫu biểu đánh giá nhân viên từng công việc cụ thể. -Bản thân mỗi nhân viên cũng được thiết kế một mẫu riêng để tự theo dõi sự tiến bộ của mình trên cơ sở khung điểm của các tiêu chí cụ thể. -Tổ chức thảo luận, đánh giá, bình xét nhân viên định kỳ trên cơ sở các đánh giá công việc trong năm. Thứ hai, xây dựng chế độ đãi ngộ minh bạch có tác dụng khuyến khích nhân tài và giảm thiểu rủi ro. Việc thực hiện cơ chế trả lương trên cơ sở lợi nhuận hoạt động cũng cần có những điều chỉnh nhằm đảm bảo hạn chế rủi ro cho ngân hàng. Để đạt được điều đó, chi nhánh cần thiết kế một cơ chế trả lương theo đó mức lợi nhuận cơ sở phải được điều chỉnh các chỉ tiêu về rủi ro. Lợi nhuận mà mỗi nhân viên hay các nhà quản lý tạo ra phải được phân tích trong tương quan với mức nợ không sinh lời và các rủi ro tiềm ẩn khác. Ngoài ra, chi nhánh có thể xây dựng chính sách trả lương và thưởng không chỉ trên cơ sở lợi nhuận mà còn trên cơ sở những tiến bộ về mặt kiến thức, kỹ năng, khả năng ứng dụng công nghệ,… của nhân viên nhằm tạo động lực khuyến khích các nhân viên không ngừng học tập và nâng cao trình độ. Thứ ba, xây dựng chiến lược đào tạo và đào tạo lại nhân viên thường xuyên và liên tục cập nhật. Định kỳ, chi nhánh đã tổ chức các lớp học nhằm nâng cao và bồi dưỡng nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên tuy nhiên hiệu quả đạt được vẫn chưa cao. Trong thời gian tới, chi nhánh vẫn cần thực hiện công tác này, tổ chức các lớp học phù hợp với nhu cầu thực tiễn công việc trên cơ sở các yêu cầu công việc trong hiện tài cũng như trong tuơng lai. Kết thúc lớp học cũng cần phải có bài kiểm tra khả năng tiếp nhận thông tin của các nhân viên. Thứ tư, các giải pháp khác nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên của chi nhánh: -Nâng cao chất lượng tuyển dụng: Trên cơ sở chiến lược kinh doanh, chi nhánh cần cân đối, xem xét nhu cầu tuyển dụng và yêu cầu tuyển dụng cụ thể dối với từng vị trí công việc của các phòng ban không chỉ trong hiện tại mà còn cả nhu cầu trong tương lai. Các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất khác của nhân viên cho mỗi vị trí có thể được xây dựng trên cơ sở khung năng lực toàn diện. Tùy thuộc vào số lượng và yêu cầu của từng vị trí, các ngân hàng có thể thiết kế một quy trình tuyển chọn với những hình thức thi cũng như nội dung thi phù hợp. -Xây dựng môi trường văn hóa ngân hàng thân thiện, hiệu quả: Môi trường làm việc, đặc biệt là môi trường văn hóa công ty đang ngày càng trở thành một điều kiện quan trọng trong các quyết định lựa chọn nghề nghiệp của người lao động bên cạnh các yếu tố tiền lương, cơ hội thăng tiến. Một môi trường văn hóa công ty thân thiện và hiệu quả là một môi trường ở đó mỗi người lao động luôn cảm thấy vui vẻ, tự hào về công việc và công ty của mình, sẵn sàng cống hiến và gắn bó lâu dài. Để xây dựng một môi trường làm việc như thế đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của ban lãnh đạo cũng như tập thể nhân viên của ngân hàng. Xác định giá trị văn hóa cốt lõi của ngân hàng mình, tạo một phong cách hoàn toàn khác biệt cho các nhân viên của ngân hàng chính là cách để tạo niềm tự hào riêng cho mỗi nhân viên trước các ngân hàng khác. Chi nhánh cũng cần chú trọng công tác tuyên truyền vể truyền thống, về những thành tích nổi bật của ngân hàng mình, để những giá trị đó thấm sâu vào tư tưởng của mỗi nhân viên và trở thành niềm tự hào của họ. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng có thể tổ chức những hoạt động sinh họat tập thể văn hóa, văn nghệ, thể thao, những cuộc thi kỹ năng,.. một mặt đem lại những dịp vui chơi, thư giãn cho nhân viên, nhưng quan trọng hơn những hoạt động như thế sẽ góp phần tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau, củng cố sự đoàn kết trong nội bộ chi nhánh. Nâng cao năng lực quản trị: Để nâng cao năng lực quản lý của các ngân hàng thì vấn đề cốt yếu là phải nâng cao chất luợng đội ngũ nhân sự quản lý. Điểm yếu của đội ngũ ban lãnh đạo chi nhánh hiện nay là kinh nghiệm quản lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại cxung như kinh nghiệm sử dụng các công cụ hiện đại, đặc biệt là kinh nghiệm trong công tác quản trị rủi ro. Để khắc phục điểm yếu này, bên cạnh việc tích lũy kinh nghiệm theo thời gian, bản thân các nhà lãnh đạo chi nhánh phải tích cực học hỏi, tự nghiên cứu để trang bị thêm cho mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết, bên cạnh đó có thể tổ chức những khóa đào tạo riêng biệt dành cho các cán bộ quản lý và tham gia những khóa tham quan, tập huấn ở nước ngòai cho các cán bộ quản lý. 3.4.6.N âng cao hiệu quả đầu tư vào hoạt động marketing:: 3.4.6.1. Đầu tư phát triển kênh truyền thông cá nhân. Kênh được thực hiện bởi các cá nhân chuyển tải thông điệp, bao gồm đội ngũ nhân viên NH giao dịch trực tiếp phục vụ khác hàng và thậm chí sử dụng cả những người trong gia đình, bạn bè,…Rõ ràng, kênh này được thực hiện với chi phí rất thấp mà hiệu qủa lại cao bởi đã tạo ra được sự tin tưởng đối với khách hàng ngay từ đầu. Quảng cáo là một một phương thức truyền thống có tính chất lâu dài. Vì vậy, NH cần nâng cao chất lượng chuyên môn trong thiết kế và truyền tải thông điệp quảng cáo, trong lựa chọn phương tiện truyền thông. Thông điệp quảng cáo cần phải xúc tích hơn, đảm bảo cung cấp những thông tin độc đáo, sự tiện dụng, sự khác biệt so với những ẩn phẩm của đối thủ cạnh tranh, những điều làm khách hàng mong đợi từ phía NH. Lựa chọn phương tiện phù hợp như tờ rơi, tạp chí,.. trong đó quảng cáo trên báo chí, tạp chí-một kênh quảng cáo mang tính giới thiệu rất quan trọng. Bỏ ra một chi phí nhất định để quảng cáo trên một số báo có số lượng độc giả lớn và đa dạng sẽ có hiệu quả hơn quảng cáo trên các báo và tạp chí ít độc giả và mang tính chất chuyên ngành. Tiến hành hoạt động khuyến mãi song song với các chiến dịch quảng cáo để phát huy tính hiệu quả tổng hợp. Các hoạt động khuyến mãi có thể là: tiếp tục thực hiện ưu đãi tín dụng cho đối tượng học sinh, sinh viên, qùa tặng, gảim giá hoặc miễn phí đối với khách hàng đến giao dịch nhiều lần hay có mối quan hệ lâu dài. NH cũng có thể tham gia hội nghị hội chợ triển lãm hoặc tổ chức các cuộc thi. Với các sản phẩm dịch vụ mới thì biện pháp khuyến mãi là rất có hiệu quả. Tham gia các họat động xã hội như tổ chức hội thảo theo các chuyên đề, tham gia các họat động từ thiện, viết bài đăng trên các báo, tạp chí cũng là một cách thức tuyên truyền nhằm tạo dựng và duy trì sự hiểu biết rộng rãi trên địa bàn Thủ đô về NH. Tuyên truyền về hình ảnh hạot động của NH phải đưọc thực hiện nghiêm túc và phải phù hợp với cảm nhận của khách hàng về NH, có nghĩa là NH phải đồng thời phát triển các yếu tố về thái độ, danh tiếng, chất lượng, dịch vụ cung ứng chiến lược kinh doanh, cơ cấu tổ chức, kỹ thuật công nghệ, văn hóa kinh doanh đi kèm. Nhằm tăng sự tin tưởng, gây dựng hình ảnh và tạo sự hiểu biết sâu rộng trong tâm trí khách hàng, NH có thể tăng cường các hoạt động tài trợ như tài trợ cho các giải thi đấu thể thao, .. 3.4.6.2.Xác định khách hàng tiềm năng: Phân đoạn thị trường và xác định khách hàng được xem là vấn đề hết sức cơ bản trong điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ. Ban lãnh đạo NH phải hiểu rằng việc làm này giúp NH xác định rõ nhu cầu khác nhau của khách hàng trên thị trường. Trên cơ sở phân đoạn thị trường, NH sẽ có điều kiện xây dựng các chương trình Marketing theo cách thức tối ưu hơn các đối thủ và kiểm sóat một cách hiệu quả hơn kết qủa hoạt động trên từng đoạn thị trường. Sau khi phân chia khách hàng hiện tại theo các mảng dịch vụ khác nhau, NH có thể tiến hành nghiên cứu Marketing đối với nhóm khách hàng cụ thể. Kết quả của cuộc nghiên cứu sẽ giúp các nhà quản trị NH phát triển những nhu cầu của khách hàng mà NH chưa thõa mãn, nhưng khiếm khuyết trong quy trình dịch vụ của NH và quan trọng hơn là phát hiện những nhu cầu mới của khách hàng. Bên cạnh đó, sản phẩm dịch vụ NH thường khó phân biệt một cách rõ ràng nhưng phân đoạn thị trường có thể giúp NH xác định thế mạnh của mình, xác định được khách hàng mục tiêu chủ yếu cho từng loại hình dịch vụ, từ đó nên sự khác biệt hóa nhằm dành ưu thế trong cạnh tranh. 3.4.6.3. Chính sách về con người: NH cần thực hiện triệt để văn hóa doanh nghiệp nhát là văn hóa giao tiếp với khách hàng trong cán bộ nhân viên. Nhất thiết văn hóa NH phái có tác dụng xóa bỏ những quan diểm lạc hậu. Dich vụ NH cũng chỉ là một hình kinh doanh và nó cũng chịu những sức ép từ phía môi trường kinh doanh. Chỉ khi các nhân viên NH nhận ra rằng người đem lại việc làm và thu nhập cho mình không ai khác chính là khách hàng thì họ mới góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của NHNo&PTNT Thủ Đô một cách hiệu qủa nhất. Như vậy, NH cần thường xuyên phổ cập và nâng cao kiến thức Marketing cho cán bộ nhân viên của mình. Để công tác cung cấp dịch vụ đạt được đượcc mục tiêu về thời gian, nâng cao chất lượng NH phải đầu tư nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên dặc biệt là cán bộ nhân viên có sự tiếp xúc trực tiếp với NH, bởi đội ngũ này là yếu tố quyết định và tạo ra sự không ổn định, khó xác định về chất lượng sản phẩm dịch vụ NH. NH phải thường xuyên cập nhật các kiến thức, các quy định , quy trình mới nhất về sản phẩm dịch vụ cho các nhân viên xúc tác với khách hàng. Bản thân các cán bộ nhân viên trong NH phải là những người am hiểu về dịch vụ của NH thì mới đảm bảo phục vụ tốt khách hàng của mình. NH cần chú trọng thu hút các nhân viên vào việc hình thành dich vụ mới. Nội dung này đòi hỏi NH cần khuyến khích cán bộ, nhân viên tham gia góp ý, thiết kế cho sản phẩm mới. Trong đó, ý kiến của những nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng là rấtquan trọng bởi hơn ai hết trong NH, họ là những người nắm rõ nhất yêu cầu và mong nuốn của khách hàng. Do vậy, NH nên khuyến khích nhân viên của mình thu thập thông tin và ý kiến về sản phẩm dịch vụ. 3.5.Một số kiến nghị nhằm nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô: 3.5.1.Kiến nghị đối với Chính phủ và NHNN: -Về tiếp tục hoàn chỉnh hệ thống pháp luật: Đây cũng là nhiệm vj trọng tâm mà ngành ngân hàng đã đề ra trong kế hoạch cũng như chương trình hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng. Hoàn thiện hệ thống các quy phạm, pháp luật điều chỉnh hoạt động ngân hàng cũng là một trong những điều kiện cốt yếu bảo đảm cho các ngân hàng họat động an toàn và có hiệu quả. -Tăng cường quyền lực cho NHNN trong việc điều chỉnh các chính sách tài chính tiền tệ và các hoạt động ngân hàng, nhằm đảm bảo quyền lực thực hiện các chính sách tài chính, tiền tệ và hoạt động giám sát ngân hàng một cách có hiệu quả hơn. Vai trò quản lý, điều tiết của Ngân hàng Nhà nước cũng có ý nghĩa vô cùng quan trọng để tạo thế cân bằng cho sự phát triển và lớn mạnh của hệ thống ngân ahfng trong nước song song với quá trình tham gia thị trường ngành càng tăng của ngân hàng nước ngoài. -Tăng cường các công cụ và phương pháp giám sát ngân hàng hiệu quả hơn.:Hoạt động của hệ thống ngân hàng luôn tiềm ẩn rủi ro, việc phát hiện sớm các rủi ro tiềm ẩn là một điều kiện quan trọng để dảm, bảo thực thi các biện pháp phòng ngừa, ngăn chặn và hạn chế rủi ro. Để tăng cường khả năng phát hiện các rủi ro, NHNN có thể nghiên cứu tiến tới việc áp dụng các biện pháp và công cụ giám sát tiên tiến trên thế giới trên cơ sở tuân thủ các nguyên tắc giám sát ngân hàng của Ủy ban Basel. -Tăng cường tính tự chủ cho các ngân hàng: Mặc dù là đối tượng được hưởng nhiều ưu đãi nhất, song các NHTMQD cũng là đối tượng phải chịu nhiều quy định mang tính hành chính nhất trong khối các NHTM, làm mất đi sự linh hoạt và chủ động trong việc thực hiện các quyết định kinh doanh. Điều đó thể hiện trước hết ở các hoạt động cho vay theo chỉ định, cho vay chính sách (dù các đối tượng này đã được chuyển giao cho Ngân hàng Chính sách xã hội và Ngân hàng phát triển, nhưng thực tế, các NHTMQD vẫn duy trì số dư tiền gửi theo tỷ lệ nhất định tài các tổ chức này với mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất thị trường). Bên cạnh đó, tính tự chủ của các ngân hàng bị hạn chế thể hiện ở cơ chế giấy phép và các biện pháp điều hành tỷ giá, lãi suất hay phí suất còn mang tính can thiệp hành chính. 3.5.2.Kiến nghị đối với Ngân hàng No&PTNT Việt Nam:  Nâng cao năng lực cung cấp sản phẩm dịch vụ: -Phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, hệ thống ATM đa chức năng, mở rộng dịch vụ ngân hàng điện tử. Thực hiện rộng rãi hình thức ngân hàng tại nhà thông qua Internet để phát đi các lệnh giao dịch, đưa chữ ký điện tử váo sử dụng; -Thiết kế các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ trọn gói với những tính năng, đặc điểm phù hợp với thị hiếu của từng nhóm khác hàng riêng lẻ; -Đầu tư và lắp đặt thiết bị với các khách hàng là những doanh nghiệp lớn để tiến hàng giao dịch trục tiếp qua ngân hàng.. -Mở rộng các hình thức cấp tín dụng mới như mua bán, cầm cố giấy tờ có giá trị, tài trợ theo dự án, tham gia tích cực vào thị trường tài chính; -Ngoài ra, nên đưa thêm một số sản phẩm, dịch vụ có nhiều tiện ích cho khách hàng như: thu hộ thuế, dich vụ bảo quản và ký gửi, dịch vụ môi giới, dịch vụ m,ua bán nợ, dich vụ cho thuê tài chính,..  Nâng cao năng lực công nghệ: Chuẩn hóa hệ thống thông tin, phát triển hệ thống ngân hàng bán lẻ có tính tiêu chuẩn cao, hệ thống ngân hàng bán buôn vàp phát triển tài trợ thương mại. Trong hệ thống ngân hàng máy móc thiết bị về truyền tin cần tiếp tục hiện dại hóa công nghệ là yêu cầu cấp thiết hiện nay. . KẾT LUẬN Cạnh tranh được xem là tất yếu, là sự sống còn, là động lực phát triển của mỗi tổ chức trong thành phần kinh tế. Có cạnh tranh thì mới phát hiện ra những thế mạnh để mình phát huy, những yếu kém để khắc phục, những cơ hội để tận dụng và những thách thức cần vượt qua.. Đặc biệt , trong xu thế hội nhập, cạnh tranh càng trở nên khốc liệt hơn. Ngành Ngân hàng nói chung và NHNo&PTNT Thủ Đô nói riêng không đi ra ngoài xu thế đó. Chi nhánh cần phải thực sự có nhiều nỗ lực trong việc đầu tư để củng cố nâng cao năng cao năng lực tài chính, nâng cao trình độ quản lý và chất lượng nhân lực, đầu tư mua sắm và ứng dụng các công nghệ hiện đại để phát triển đa dạng sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh xây dựng thương hiệu trên thị trường. Tài liệu tham khảo 1.Giáo trình Kinh tế Đầu tư –PGS.TS Nguyễn Bạch Nguyệt-NXB thống kê- Đại học kinh tế Quốc dân 2.Các trang web của các NHTM 3.Giáo trình Ngân hàng Thuơng Mại-PGS.TS Phan thị thu Hà-NXB Thống Kê-Đại học Kinh tế Quốc dân 4.Thời báo Kinh tế 5.Báo cáo kết quả kinh doanh của chi nhánh Ngân hàng NN&PTNT Thủ Đô Chuyên đề tốt nghiệp