Thiết kế can thiệp tổ chức khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 tại công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình

khi áp dụng tiêu chuẩn ISO .............................................................. 21 2.3.3.1. Lãnh đạo một số phòng ban chưa quan tâm đến việc duy trì HTQLCL. ..... 21 2.3.3.2. Khó khăn trong việc thay đổi những thói quen cũ của nhân viên . ............. 21 2.3.3.3. Công ty qui mô lớn, lĩnh vực hoạt động phức tạp thì càng khó thực hiện ... 21 2.3.3.4. Hệ thống tài liệu phức tạp. ......................................................................... 22 2.3.3.5. Bộ máy giám sát thực thi tiêu chuẩn ISO chưa đáp ứng được so với tốc đ ộ phát triển công ty. .................................................................................................. 23 CHƯƠNG 3 : THIẾT KẾ CAN THIỆP TỔ CHỨC VÀ ĐÁNH GIÁ 24 3.1. Can thiệp chiến lược ............................................................................................. 24 3.2. Can thiệp kỹ thuật ................................................................................................. 25 3.3. Can thiệp quản trị nguồn nhân lực ...................................................................... 25 3.4. Can thiệp quan hệ con người ................................................................................ 27 3.5. Đánh giá nội bộ...................................................................................................... 28 2Kết luận 29 Tài liệu tham khảo 30 3MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Ngày nay, chất lượng của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ có vài trò hết sức quan trọng trong sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Cuộc cạnh tranh trên thị trường ngày càng quyết liệt và sự thắng bại giữa các doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chất lượng sản phẩm, sự hợp lý về giá cả và dịch vụ thuận tiện. Chiến thắng sẽ thuộc về sản phẩm thỏa mãn được nhu cầu ngày càng phong phú của khách hàng. Nếu chất lượng sản phẩm thường là yêu cầu xuất phát từ phía khách hàng, các tiêu chuẩn sản phẩm, các thỏa thuận ghi trong hợp đồng hay các yêu cầu của pháp chế, thì để đảm bảo cung cấp sản phẩm có chất lượng, tạo niềm tin cho khách hàng thì các doanh nghiệp phải có được một hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL), từ đó hướng toàn bộ nỗ lực của mình cho mục tiêu phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Và sư ra đời của bộ tiêu chuần TCVN ISO 9000 đã tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình hình thành hệ thống quản lý chất lượng ở mỗi doanh nghiệp. Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bì nh với quy mô hơn 6000 lao động và thi công các công trình trên cả nước là một trong những doanh nghiệp xây dựng sớm tiếp cận với hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008. Qua đó, hoạt động quản lý và điều hành của công ty được hỗ trợ rất nhiều: trách nhiệm và quyền hạn của các bộ phận được xác định rõ ràng hơn, các hoạt động kiểm soát chất lượng, kiểm soát an toàn trong thi công được cải tiến, các yêu cầu của khách hàng được đáp ứng thỏa đáng … Tuy nhiên, hệ thống quản lý chất lượng cũng còn tồn tại nhiều điểm khó khăn, chưa phù hợp khi áp dụng. Nhằm đánh giá và thiết kế can thiệp tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình, tác giả chọn đề tài “Thiết kế can thiệp tổ chức khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình”. 2. Mục tiêu của đề tài Đề tài được thực hiện với mục tiêu: 4- Đánh giá thực trạng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩ n ISO tại Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình. - Xác định những lợi ích, thuận lợi, khó khăn khi áp dụng ISO tại Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình. - Thiết kế can thiệp tổ chức nhằm làm tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO tại Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO tại Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình. - Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tại Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình. 4. Phương pháp thực hiện - Phương pháp nghiên cứu tài liệu:  Tổng hợp cơ sở lý thuyết về thay đổi và phát triển tổ chức.  Sử dụng các thông tin thứ cấp thu thập được từ các hồ sơ, báo cáo, số liệu nội bộ của công ty. - Phương pháp nghiên cứu định tính: Phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm, quan sát nhằm đánh giá thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại công ty. - Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: tổng hợp ý kiến từ Ban lãnh đạo công ty, các trưởng bộ phận để đề xuất can thiệp tổ chức. - Phương pháp suy luận logic: kết quả phân tích và các thông tin tổng hợp, đánh giá để đề ra các biện pháp thích hợp. 55. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, đề tài gồm 3 chương chính sau: - Chương 1: Tổng quan về thay đổi và phát triển tổ chức - Chương 2: Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO tại Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình - Chương 3: Thiết kế can thiệp tổ chức và đánh giá 6CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 1.1. Khái niệm chung về thay đổi và phát triển tổ chức Hiện nay thế giới đang thay đổi với tốc độ chóng mặt. Thay đổi diễn ra quanh ta và đó là quy luật tất yếu của sự phát triển. Sứ mệnh của những nhà quản lý là phải nắm bắt được sự thay đổi và điều chỉnh nó đi theo hướng có lợi cho tổ chức, qua đó làm phát triển tổ chức. Khi nói đến sự thay đổi trong một tổ chức, cần phải hiểu đó là sự thay đổi của tất cả mọi quá trình, cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa công ty. 1.2. Các bước thực hiện thay đổi và phát triển tổ chức 1.2.1. Lập đề cương thay đổi hoặc phát triển tổ chức Trước khi tiến hành thực hiện thay đổi hay phát triển chúng t a cần đưa ra đề cương cụ thể và chi tiết cho việc thay đổi, bao gồm các bước chuẩn bị, quá trình thực hiện, ấn định thời gian có thể... 1.2.2. Chẩn đoán tổ chức Chẩn đoán là một quá trình phối hợp giữa các thành viên của tổ chức với tư vấn để thu thập những thông tin thích hợp, phân tích chúng và rút ra những kết luận cho hoạch định hành động và can thiệp. Mục đích của chẩn đoán là xác định vấn đề đang tồn tại trong công ty và những tiền đề cần thiết để phát triển tổ chức lên mức cao hơn. 1.2.3. Thu thập và xử lý thông tin Mục đích là thu thập đầy đủ số liệu cần thiết cho việc thay đổi và phát triển tổ chức, sau đó tiền hành xử lý số liệu tìm ra vấn đề đang tồn tại, hoặc những dữ liệu cần thiết cho việc thay đổi. Các kỹ thuật cần thiết cho việc thu thập thông tin bao gồm: - Thảo luận nhóm - Thảo luận tay đôi 7- Brainstorming - 10-10 ý tưởng - Quan sát - Khảo sát bảng câu hỏi Các kỹ thuật xử lý thông tin gồm hai phương pháp định tính và định lượng để tìm ra vấn đề cần giải quyết. 1.2.4. Quản trị sự thay đổi Các nguyên nhân của sự thay đổi có thể đến từ trong hoặc ngoài tổ chức. Để quản lý có hiệu quả các sự thay đổi chúng ta cần tiến hành các bước : - Chuẩn bị để thay đổi gồm : xác định chiến lược, chuẩn bị đội ngũ và phát triển mô hình thay đổi. - Thực hiện thay đổi : phát triển kế hoạch và thực hiện kế hoạch đề ra. - Củng cố sự thay đổi : thu thập và phân tích thông tin phản hồi, tìm kiếm lỗ hổng và kiểm soát sự chống đối, thực hiện hành động sửa chữa và đánh dấu sự thành công. 1.2.5. Kỹ thuật can thiệp vào phát triển tổ chức Sau khi vạch ra được bản kế hoạch cần cho việc thay đổi cũng như có các số liệu cần thiết, chúng ta bắt tay vào việc can thiệp để thay đổi tổ chức bao gồm việc can thiệp vào các mối quan hệ con người, việc quản trị nhân lực, chiến lược phát triển của tổ chức và cấu trúc kỹ thuật của tổ chức. 1.2.6. Đánh giá và thể chế hóa Sau khi thực hiện can thiệp vào tổ chức, chúng ta cần phải thực hiện đánh giá để cung cấp thông tin về tiến trình và kết quả tác động của các can thiệp. Cuối cùng, chúng ta phải thể chế hóa để các can thiệp trở thành một phần chính thức trong các chức năng hoạt động của doanh nghiệp. 8CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH 2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình 2.1.1. Thông tin chung - Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH - Tên giao dịch: HOA BINH CONSTRUCTION & REAL ESTATE CORPORATION - Tên viết tắt: HOA BINH CORPORATION - Slogan: Hòa Bình Chinh Phục Đỉnh Cao (Reach The Peaks Peacefully) - Trụ sở: Địa chỉ: 235 Võ Thị Sáu, phường 7, quận 3, TP. Hồ Chí Minh Điện thoại: (848) 9325 030 Fax: (848) 9325 221 E-mail: info@hoabinhcorporation.com Website: www.hoabinhcorporation.com - Vốn điều lệ: 151.195.400.000 đồng - Ngành nghề kinh doanh: o Xây dựng dân dụng và công nghiệ p o Xây dựng cầu đường, công trình giao thông, xây dựng hệ thống cấp thoát nước o San lấp mặt bằng o Kinh doanh nhà o Tư vấn xây dựng (trừ tư vấn thiết kế công trình) o Sản xuất, mua bán hàng vật liệu xây dựng, hàng trang trí nội thất o Dịch vụ: sửa chữa nhà & trang trí nội thất. - Cơ cấu tổ chức: Bộ máy hoạt động của công ty được chia thành 2 khối với các phòng ban sau: o Khối trực tiếp gồm: Ban chỉ huy công trường, Bộ phận giám sát, Đội thi công, Ban quản lý thiết bị, Ban an toàn lao động. 9o Khối gián tiếp: phòng Hành chính – tổ chức, phòng Kế toán – tài chính, phòng Hợp đồng – vật tư, phòng Kỹ thuật – dự thầu, phòng Đảm bả o chất lượng, phòng Đầu tư, phòng Kiểm soát nội bộ. 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Tiền thân của Hòa Bình là văn phòng xây dựng Hòa Bình thuộc Công ty Xây dựng Dân dụng và Công nghiệp. Thành lập từ năm 1987 đến nay, quá trình phát triển của Hòa Bình gồm những sự kiện đáng ghi nhớ: - Năm 1987, bắt đầu hoạt động với việc thiết kế và thi công một số công trình nhà ở. - Năm 1989, đầu tư vào nhà xưởng và trang bị máy tính văn phòng nhằm ứng dụn g công nghệ tiên tiến vào chuyên môn và quản lý xây dựng. 10 - Năm 1993, thi công cải tạo, nâng tầng khách sạn Riverside, khách sạn International, Food Center of Saigon … Hòa Bình tập hợp được lực lượng đông đảo kỹ sư, kiến trúc sư, công nhân lành nghề và từ đó xác định phương hướng phát triển công ty: chuyên sâu vào các công trình kỹ-mỹ thuật cao. - Năm 1994, thành lập Xưởng Mộc Hòa Bình tại Hóc Môn, nay đã chuyển về Gò Vấp. Thiết kế, sản xuất, lắp đặt các sản phẩm có chi tiết trang trí phức tạp, đa dạng, đáp ưng nhu cầu và sở thích của từng khách hàng ở hàng trăm công trính. - Năm 1998, thiết kế và thi công khách sạn Tân Sơn Nhất, được Bộ Xây dựng trao tặng huy chương vàng công trình chất lượng cao. - Năm 2001, hệ thống quản lý chất lượng về lĩnh vực thi công xây dựn g của Hòa Bình được tổ chức QMS cấp giấy chứng nhận theo TCVN ISO 9001:2000. - Năm 2002, công ty mở rộng thị trường sang khu đô thị mới Phú Mỹ Hưng, được giao nhiều công trình lớn khác nhau như khu phố Mỹ Kim, Mỹ Toàn, Mỹ Khánh, Mỹ Gia… - Năm 2005, thi công một số công trình có quy mô và yêu cầu kỹ -mỹ thuật cao như: công trình mở rộng nhà ga Tân Sơn Nhất, The Nam Hải resort, Trung tâm Hội nghị quốc gia Hà Nội, khách sạn Park Hyatt Saigon. - Ngày 27/12/2006, Cổ phiếu Hòa Bình chính thức niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán TP.HCM. - Năm 2008, trong điều kiện vô cùng khó khăn do tình trạng suy thoái kinh tế toàn cầu, Hòa Bình vẫn đảm bảo cam kết của mình về chất lượng, tiến độ và chi phí, các danh hiệu đạt được “Sao vàng đất Việt”, “top 100 thương hiệu Việt”, “thươ ng hiệu chứng khoán uy tín” … - Năm 2010, đánh đấu thập niên phát triển vượt bậc của công ty về công nghệ kỹ thuật, trình độ quản lý và tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận cùng với những thành tích và danh hiệu cao quý. 2.1.3. Kết quả hoạt động của công ty qua các nămVới 24 năm hoạt động, Hòa Bình đã tham gia thực hiện và hoàn thành nhiều công trình có tên tuổi với quy mô lớn và đạt được những thành quả đáng khích lệ, t ốc độ tăng trường doanh thu bình quân trên 50% kể từ khi cổ phần hóa cho đến nay. 11 Bảng 2.1 Doanh thu và lợi nhuận từ năm 2004 đến 2010 Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Doanh thu (tỷ đồng) 97,79 133,33 205,62 455,36 695,98 1.763,46 1.768,20 % tăng doanh thu 36,3% 54,2% 121,5% 52,8% 153,38% 0,27% Tổng tài sản (tỷ đồng) 70,48 84,53 133,17 940,07 1.163,29 1.355,93 1.912,90 Lợi nhuận (tỷ đồng) 2,16 3,03 9,01 24,83 7,91 48,18 139,7 EPS (đồng/cổ phiếu) 650 680 1600 3310 561 3,195 9,411 Tổng lao động (người) 775 1261 1803 2973 4520 6192 6458 2.2. Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO tại công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình 2.2.1. Sứ mệnh của công ty Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình được lập ra nhằm:  Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt đẹp nhất, nhanh chóng nhất và tiện ích nhất trong ngành xây dựng và địa ốc.  Tạo lập một môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên.  Thỏa mãn đầy đủ nhất những nhu cầu, những ước mơ của mỗi người, đem lại lợi nhuận hợp lý cho công ty và lợi tức thỏa đáng cho các cổ đông, đồng thời, cống hiến thật nhiều cho đất nước, xã hội. 2.2.2. Chính sách chất lượng  Đối với khách hàng, công ty luôn phấn đấu thỏa mãn cao nhất các yêu cầu của khách hàng thông qua việc cung cấp các loại dịch vụ sản phẩm đạt chất lượng, với dịch vụ tốt nhất và phù hợp với các yêu cầu pháp luật.  Đối với toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty luôn chú trọng vào đào tạo và nâng cao trình độ để đáp ứng các quá trình sản xuất kinh doanh. Đồng thời tạo môi trường làm việc tốt để tất cả nhân viên phát huy sáng kiến và năng lực.  Đối với hệ thống quản lý, công ty liên tục cải tiến đảm bảo hệ thống hoạt động có hiệu quả, phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2008. 12  Đối với trách nhiệm xã hội, phấn đấu xây dựng và phát triển thành biểu tượng công ty giàu tính nhân bản, tính cộng đồng, làm chuẩn mực cho mô hình công ty kiểu mới: công ty vì phát triển cộng đồng. Nhằm đóng góp hết sức mình vào việc xây dựng hình ảnh non sông Việt Nam ngày càng tươi đẹp hơn, sánh vai với bạn bè năm châu, xây dựng tiêu chuẩn sống mới cho xã hội.  Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên công ty cam kết: chính sách chất lượng này được thấu hiểu, duy trì và thực hiện ở mọi cấp. 2.2.3. Phạm vi quản lý chất lượng - Về địa lý: tại trụ sở 235 Võ Thị Sáu, phườn g 7, quận 3, TP.HCM và tất cả các công trình do Hòa Bình thi công. - Về tổ chức: áp dụng cho tất cả các bộ phận, phòng ban và khối công trường. - Về hoạt động: hoạt động thi công và hoàn thiện các công trình xây dựng dân dụng. - Về sản phẩm: cho tất cả các công trình do Hòa Bình thi công. 2.2.4. Nội dung hệ thống quản lý chất lượng 2.2.4.1. Các yêu cầu chung Hệ thống quản lý chất lượng bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống tài liệu (Sổ tay ch ất lượng, các qui trình, qui định, hướng dẫn công việc, tài liệu hỗ trợ và các hồ sơ liên quan) các quá trình và nguồn lực cần thiết để quản lý chất lượng. Ban lãnh đạo, Đại diện Lãnh đạo các Trưởng Ban, phòng và bộ phận xác định các quá trình cần thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh, sao cho nhất quán với yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, đáp ứng chính sách chất lượng và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua: - Xây dựng các qui trình, qui định các trình tự và mô tả các mối quan hệ tương tác giữa các quá trình. - Cung cấp kịp thời và đầy đủ các nguồn lực với các thông tin cần thiết nhằm thực hiện có hiệu quả các quá trình đã được xác định bao gồm cả hoạt động đo lường, theo dõi và phân tích các quá trình này. - Quyết định các hành động cần thiết, dựa vào kết quả phân tích, nhằm đạt được các kết quả mong muốn kể cả cải tiến liên tục các quá trình này. 13 - Tất cả các phòng và bộ phận liên quan chịu trách nhiệm thực hiện, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng dưới sự kiểm soát và giám sát của Đại diện lãnh đạo, cùng với sự cam kết và hỗ trợ toàn diện của Ban lãnh đạo. 2.2.4.2. Hệ thống tài liệu Các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng được sử dụng trong công ty bao gồm: - Chính sách chất lượng, Mục tiêu chất lượng. - Sổ tay chất lượng: Chức năng là nhằm giớ i thiệu cơ cấu tổ chức quản lý, tóm tắt phạm vi thực hiện của công ty theo những nguyên tắc của hệ thống chất lượng theo ISO 9001:2008 và mối quan hệ giữa các quá trình có liên quan. - Các qui trình, qui định, hướng dẫn công việc dạng văn bản dùng để mô tả t iến trình thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh liên quan đến các hạng mục theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008. - Tài liệu hỗ trợ:  Các tài liệu bên ngoài, hướng dẫn công việc, các qui trình, tiêu chuẩn.  Số lượng và mức độ tài liệu được thiết lập tại công ty căn cứ vào phạm vi và tính chất phức tạp của công việc, phương pháp tiến hành và các kỹ năng kinh nghiệm được yêu cầu đối với nhân viên thực hiện các hoạt động liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng. - Hồ sơ liên quan đến hệ thống chất lượng. 2.2.4.3. Kiểm soát tài liệu Các tài liệu của hệ thống chất lượng được nhận biết qua tên tài liệu hoặc số hiệu cùng với ngày hiệu lực, số soát xét, và do người có thẩm quyền xem xét và ký duyệt trước khi ban hành. Khi có tài liệu mới, Bộ phận kiểm soát tài liệu chịu trách nhiệm cập nhật tài liệu lên trang web nội bộ, gửi email để phổ biến đến các bộ phận sử dụng. Tài liệu gốc được lưu giữ tại nơi thích hợp để nhân viên có liên quan dễ dàng tra cứu. Việc thay thế hoặc sửa đổi tài liệu sẽ được ghi nhận và do người có thẩm quyền xem xét và ký duyệt. Các tài liệu bên ngoài, trước khi đưa vào sử dụng phải được sự chấp thuận của người có thẩm quyền, được nhận biết, phân phối và kiểm soát thông qua web nội bộ. 14 Bộ phận kiểm soát tài liệu phải loại bỏ ngay các tài liệu khô ng còn hiệu lực khi tiến hành phân phối các tài liệu mới. Công văn đến công ty được kiểm soát thời gian nhận, truyền đạt đến đơn vị liên quan, theo dõi quá trình xử lý, lưu công văn. Công văn đi được kiểm soát từ khâu nội dung cho đến hình thức biên soạn, đóng dấu gởi đi. Các văn bản thông báo, quyết định công văn nội bộ của công ty được lưu ở Bộ phận hành chính, dán ở bản tin và chuyển đến các phòng ban có liên quan. 2.2.4.4. Kiểm soát hồ sơ chất lượng Các trưởng phòng ban, đơn vị có trách nhiệm xác định toàn bộ hồ sơ chất lượng trong Danh mục hồ sơ chất lượng, phân từng loại cụ thể, nêu rõ phương pháp lưu giữ, thời gian lưu giữ, nơi lưu giữ và cách thức hủy bỏ hồ sơ. Mỗi phòng ban, đơn vị phải phân công nhân viên chịu trách nhiệm lưu giữ hồ sơ theo từng chức năng công việc tương ứng. Các nhân viên sẽ được hướng dẫn cách thức quản lý hồ sơ sao cho có thể truy cập dễ dàng, nhanh chóng, tránh mất mát và hư hỏng. Các tủ đựng hồ sơ trong văn phòng làm việc phải được bố trí tạo khung cảnh làm việc khoa học, hài hòa và thường xuyên được vệ sinh sạch sẽ. Các hồ sơ có tính bảo mật cao cần phải được ưu tiên cất giữ ở những khu vực có khóa. Thẩm quyền truy cập hồ sơ phải được xác định rõ ràng. Hồ sơ phải được ghi chép rõ ràng và thời gian lưu giữ được qui định phải phù hợp với yêu cầu luật định liên quan, yêu cầu của khách hàng và điều kiện thực tế của công ty. Việc này do các Trưởng phòng ban quyết định và thông qua kiểm soát của đại diện lãnh đạo. Nhân viên thường xuyên kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ trước khi lưu giữ. Hồ sơ liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng được kiểm soát theo Quy trìn h kiểm soát hồ sơ chất lượng. 2.2.5. Thực trạng Cải tiến theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Theo yêu cầu 8.5 của tiêu chuẩn ISO 9001 :2008 : “Tổ chức phải cải tiến liên tục hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng thông qua việc sử dụng chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, kết quả đánh giá, phân tích dữ liệu, hành động khắc phục, phòng ngừa và sự xem xét của lãnh đạo ”. 15 Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng được xây dựng và văn bản hóa, thông báo tới tất cả cán bộ nhân viên công ty, thông qua các khóa đào tạo về ISO hay trên trang thông tin nội bộ của công ty. Đề từ đó từng thành viên trong công ty nắm được nội dung của chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, góp phần vào việc nâng cao chất lượng sản phầm đầu ra và cũng nâng cao nhận thứ c về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008. Kết quả đánh giá nối bộ và kế hoạch khắc phục được triển khai định kỳ theo đúng theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO. Kết quả được tổ chức QMS đánh giá, bản đánh giá được gửi đến ban lãnh đạo và ban kiểm so át nội bộ của công ty, trong đó có đính kẻm kế hoạch khắc phục, giúp các ban và bộ phận thấy điểm chưa hợp lý cà có hướng khắc phục phù hợp, góp phần vào cải tiến hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với điều kiện thực tế tại công ty, góp phần vào nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng được áp dụng. 2.3. Những lợi ích, thuận lợi và khó khăn của Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình trong quá trình thực hiện ISO 2.3.1. Lợi ích (động lực thay đổi) 2.3.1.1. Về quản lý nội bộ - Giúp lãnh đạo quản lý hoạt động của doanh nghiệp khoa học và hiệu q uả, củng cố uy tín của lãnh đạo: Từ một đơn vị thiết kế và thi công nhà ở tư nhân, đến nay công ty đã thành công với nhiều công trình dân dụng và công nghiệp có tính mỹ -kỹ thuật cao, có giá trị xây dựng lớn với vai trò là nhà thầu chính. Không dừng lại ở thi công, công ty đã mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực thiết kế, kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh địa ốc và tiến đến làm chủ đầu tư của nhiều công trình . Ở bất kỳ lĩnh vực nào, công ty cũng đạt được những thành công, để lại “dấu ấn riêng” trên thị trường. Áp dụng ISO 9001 có nghĩa là phải chuẩn hóa và văn bản hoá các hoạt động. Điều này đem lại hiệu quả cho các hoạt động tác nghiệp cũng như quản lý. Do hoạt động của một công ty thường khá phức tạp với sự tham gia của nhiều người, nhiều bộ phận. Mỗi người phải chịu trách nhiệm về một phần việc nhất định được phân công. Việc quy định rõ ràng bằng văn bản các nhiệm vụ và quy trình thực hiện sẽ 16 giúp điều hành toàn bộ hoạt động của công ty được tốt hơn, nâng cao h iệu quả hoạt động chung và đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ. - Cải thiện hiệu quả kinh doanh, tăng lợi nhuận nhờ sử dụng hợp lý các nguồn lực, tiết kiệm chi phí. Kiểm soát chặt chẽ các công đoạn thi công, kinh doanh, dịch vụ, nâng cao năng suất, giảm thời gian và chi phí không cần thiết. Cụ thể là sau khi áp dụn g ISO lợi nhuận tăng 10%, lượng khiếu nại của khách hàng giảm 10% so với trước khi áp dụng ISO. Sự tăng trưởng của công ty trong những năm vừa qua là được gắn kết chặt chẽ với cam kết luôn tuân thủ theo các tiêu chuẩn ISO để đảm bảo chất lượng và sự thỏa mãn của khách hàng. Mỗi khi có sự cố về chất lượng, bộ phận thi công có thể tìm ra nguyên nhân rất nhanh chóng để tìm giải pháp khắc phục nhờ tra cứu lại các sổ sách theo dõi quá trình sản xuất. Nhờ đó, chất lượng thi công đã được ổn định hơn và số lần xảy ra sự cố giảm đi trông thấy. Thực hiện hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 giúp công ty tăng năng suất và giảm giá thành. Hệ thống chất lượng theo ISO 9001 sẽ cung cấp các phương tiệ n giúp cho mọi người thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ qua đó sẽ giảm khối lượng công việc làm lại và chi phí cho hành động khắc phục đối với sản phẩm sai hỏng vì thiếu kiểm soát và giảm được lãng phí về thời gian, nguyên vật liệu, nhân lực và tiền bạc. Đồng thời, giúp giảm thiểu được chi phí kiểm tra, tiết kiệm được chi phí cho cả công ty và khách hàng. - Cải tiến các quá trình chủ yếu, nâng cao chất lượng sản phẩm. Khi chuẩn hóa, văn bản hoá các quy trình hoạt động đã phải soát xét, phân tích và tối ưu hoá được từng hoạt động: + Phải làm gì + Phải đạt kết quả nào + Ai làm + Làm ở đâu + Lúc nào 17 + Quan hệ với toàn bộ hệ thống ra sao để đảm bảo công ty là một cơ thể thống nhất. Một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với ISO 9001 giúp công ty quản lý chất lượng hoạt động thi công, kinh doanh một cách có hệ thống và kế hoạch, giảm thiểu và loại trừ các chi phí phát sinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành và làm lại. Cải tiến liên tục hệ thống chất lượng, như theo yêu cầu của tiêu chuẩn, dẫn đến cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm. Các hoạt động mang tính kỹ thuật cao của công ty đều phải dựa trên các phương pháp luận có logic, kinh nghiệm cá nhân và việc quản lý công việ c một cách chặt chẽ. ISO 9001 đã giúp công ty trong việc xây dựng các quá trình để quản lý tất cả các hoạt động một cách mạch lạc và rõ ràng từ việc thiết kế đến triển khai và giúp đỡ khách hàng. Các quá trình này được đánh giá cao bởi các khách hàng trong và ngoài nư ớc. Cũng nhờ áp dụng ISO 9001 mà công ty có nhiều thông tin phản hồi của khách hàng về chất lượng thi công, chất lượng sản phẩm & dịch vụ và nhờ đó, nhiều sáng kiến cải tiến sản phẩm đã được triển khai và đem lại hiệu quả kinh tế. Từ khi áp dụng ISO 9001, nhân viên mới được tuyển dụng dễ dàng thực hiện công việc theo đúng yêu cầu vì đã có các hướng dẫn cụ thể cho từng bước thực hiện công việc. - Giảm thiểu tối đa các sai sót trong công việc: Từ khi áp dụng và duy trì ISO 9001:2008, những công việc phức tạp có hướng dẫn công việc, những công việc cần sự phối hợp giữa các phòng ban với nhau có quy trình hướng dẫn cụ thể, … tất cả các nhân viên tham gia công việc đều phải đọc và làm theo những quy trình/hướng dẫn công việc đó. Nhờ vậy các công việc có tính chuẩ n hóa cao, những trường hợp như “quên”, “nhớ lầm”, “bỏ sót”, “không biết nên làm bị sai”, “chưa có ai hướng dẫn” đã ít đi. Số sai sót trong công việc giảm 35% so với trước khi áp dụng ISO. - Giảm rủi ro đối với nguồn nguyên liệu đầ u vào: Để đạt được mức đ ộ tin tưởng của khách hàng cao hơn và giữ được khách hàng tốt hơn, quá trình lựa chọn nhà cung cấp của công ty cũng đã có sự cải tiến. Ví dụ, các nhà cung cấp tiềm năng được đề nghị có những thay đổi trong việc kinh doanh sao cho phù 18 hợp với các yêu cầu củ a ISO 9001, như cải tiến việc kiểm soát tài liệu, hạn chế việc tiếp cận tới những khu vực mà chỉ có người được ủy quyền mới được tiếp cận và tăng cường an ninh tại các cơ sở bằng cách cài đặt hệ thống camera CCTV. Chỉ có những nhà cung cấp mà các quá trình kinh doanh của họ tuân thủ theo ISO 9001 mới được lựa chọn để làm việc. Điều này nhằm đảm bảo rằng các khách hàng của công ty sẽ luôn nhận được dịch vụ tốt. Trước đây khi chưa áp dụng ISO 9001, bộ phận cung ứng thường chọn nhà cung ứng theo một số tiêu chí đơn giản về chất lượng và chủ yếu là chọn nhà cung ứng có giá thấp, tất cả đều không có quy trình đánh giá nhà cung ứng một các cụ thể mà chỉ dựa vào kinh nghiệm và đối chiếu giá trên thị trường nên thường xảy ra tình trạng nhập nguyên vật liệu có chất lượng không đạt yêu cầu dẫn đến việc phải thay đổi, khắc phục gây mất thời gian, chi phí cũng như ảnh hưởng đến tiến độ hoạt động của công ty. Tuy nhiên từ khi áp dụng ISO 9001, phòng Hợp đồng – vật tư có quy trình đánh giá nhà cung ứng kỹ lưỡng trước khi mua hàng lần đầu tiên và phải thực hiện liên tục theo dõi tất cả đơn đặt hàng tiếp theo, sàng lọc và chọn lựa những nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu vào tốt nhất. - Tạo được mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên, giải quyết các mâu thuẫn, bất đồng trong nội bộ, triệt tiêu những xung đột về thông tin do mọi việc được qui định rõ ràng, mọi việc đều được kiểm soát, không bỏ sót, trách nhiệm rõ ràng. Khi áp dụng ISO 9001, mọi phòng ban buộc phải thiết lập mục tiêu theo định hướng của Ban Giám đốc công ty, mục tiêu năm sau phải cao hơn mục tiêu năm trước, điều này buộc mỗi phòng ban, bộ phận phải luôn nỗ lực làm việc hiệu quả mỗi ngày để có thể đạt được mục tiêu, từ đó dẫn đến hoạt động của toàn thể công ty đạt kết quả tốt nhất. Quan hệ hợp tác giữa các nhân viên, các cấp, phòng ban được tăng cường cải thiện, cùng hướng tới một mục tiêu chung. - Thúc đẩy nề nếp làm việc tốt, nâng cao tinh thần thái độ củ a nhân viên: Đó là nhận thức mới về chất lượng, hình thành nề nếp làm việc tiên tiến, trách nhiệm rõ ràng, không chồng chéo nhau. 19 2.3.1.2. Về mặt thị trường - Tạo lòng tin cho khách hàng, đáp ứng yêu cầu đảm bảo chất lượng của khách hàng, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Trong tiềm thức của đại đa số khách hàng thì một doanh nghiệp đã áp dụng ISO 9001 là doanh nghiệp có phong cách làm việc chuyên nghiệp và kết quả luôn tốt hơn so với những doanh nghiệp chưa áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng này. Cụ thể, sau khi áp dụng ISO tỷ lệ khiếu nại, thắc mắc của khách hàng giảm 10% do các quy trình được thực hiện đúng nên thời gian phản hồi cho khách hàng chính xác hơn so với trước khi áp dụng ISO. - Củng cố và phát triển thị phầ n, giành ưu thế trong cạnh tranh: Hệ thống chất lượng phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001 ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Có được hệ thống chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001 đem đến cho công ty lợi thế cạnh tranh, vì thông qua việc chứng nhận hệ thống chất lượng phù hợp với ISO 9001 công ty có bằng chứng đảm bảo khách hàng là các sản phẩm, công trình mà công ty kinh doanh và thi công phù hợp với chất lượng mà công ty khẳng định. Áp dụng ISO 9001 được định hướng bởi chính khách hàng, những người luôn mong muốn được đảm bảo rằng sản phẩm, công trình sau khi hoàn thành có chất lýợng ðúng nhý chất lýợng mà công ty khẳng ðịnh. Chứng nhận ISO 9001, tiêu chuẩn về quản lý chất lượng được thừa nhận nhiều nhất trên toàn thế giới. Vì vậy, khi phải đối phó với sự cạnh tranh gay gắt, chứng chỉ về sự phù hợp tiêu chuẩn mang đến cho công ty sự tin cậy của khách hàng và có rất nhiều doanh nghiệp lựa chọn kinh doanh với các công ty. - Thuận lợi trong việc thâm nhập thị trường quốc tế và khu vực: Có thể nói sau khi áp dụng và đã có chứng nhận ISO 9001, công ty nâng cao được hình ảnh và uy tín của mình không những đối với khách hàng mà cṇ với đối tác trong và ngoài nước. Vì khi công ty có được chứng nhận ISO 9001 chính là khẳng định sự cam kết về chất lượng, tăng uy tín trên thương trường mặt khác còn tạo điều kiện thuận lợi trong việc thâm nhập thị trường quốc tế. 20 Từ khi áp dụng ISO các hợp đồng ký kết với các đối tác nước ngoài tăng khoảng 12% so với trước khi áp dụng ISO. - Khẳng định uy tín về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp: Áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO 9001 cung cấp bằng chứng khách quan để chứng minh chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty và chứng minh cho khách hàng thấy rằng các hoạt động của công ty đều được kiểm soát. Hệ thống chất lượng còn cung cấp những dữ liệu để sử dụng cho việc xác định hiệu suất của các quá trình, các thông số về sản phẩm, dịch vụ nhầm không ngừng cải tiến hiệu quả hoạt động và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng. - Tăng lợi nhuận mà không cần tăng doanh thu: Mỗi sai sót diễn ra đều làm cho công ty phát sinh chi phí, các chi phí đó có thể là thực hiện lại công việc, đền bù cho khách hàng, mất uy tín, khách hàng cũ bỏ đi… khi công ty áp dụng ISO 9001:2008, các sai sót giảm đi, đồng nghĩa chi phí kém chất lượng ít đi, chi phí giảm làm lợi nhuận tăng. Khi áp dụng ISO 9001:2008, gần như tất cả công việc đều được chuẩn hóa nhờ nhờ chuẩn hóa nên mọi nhân viên dễ dàng phát hiện những vấn đề bất hợp lý trong công việc, trong thao tác, từ đó cải tiến làm cho công việc thực hiện nhanh hơn với kết quả tốt hơn. Năng suất tăng làm chi phí và lợi nhuận của công ty tăng lên. - Tiêu chuẩn giúp cho thương hiệu của công ty được thừa nhận toàn cầu: Hiện nay, sự tăng trưởng quốc tế đang rất mạnh mẽ vì vậy việc áp dụng hệ t hống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn sẽ giúp cho các sản phẩm của công ty thích nghi với các qui định quốc tế trong tương lai. 2.3.2. Thuận lợi trong quá trình triển khai áp dụng ISO 9001:2008 - Quá trình triển khai ISO tại công ty đã được sự chỉ đạo t hường xuyên, kịp thời, sát sao của lãnh đạo, sự cầu thị học tập theo phương pháp làm việc khoa học của đội ngũ công nhân viên trong công ty. - Được sự quan tâm của lãnh đạo trong việc hỗ trợ duy trì, cải tiến HTQLCL thông qua công tác đào tạo, bồi dưỡng c ho đội ngũ công nhân viên, hỗ trợ một phần kinh phí trong hoạt động đánh giá giám sát và tái chứng nhận. 21 - Đội ngũ công nhân viên đã có nhiều thay đổi trong nhận thức về việc áp dụng HTQLCL vào công việc hàng ngày, có ý thức chấp hành tốt và tham gia đóng góp nhiều. - Các quy trình, quy định công việc theo tiêu chuẩn ISO tương đối phù hợp với công việc thực tế tại công ty nên việc áp dụng và triển khai thực hiện tương đối dễ dàng thuận tiện. 2.3.3. Khó khăn khi áp dụng tiêu chuẩn ISO 2.3.3.1. Lãnh đạo một số phòng ban chưa quan tâm đến việc duy trì HTQLCL Trong quá trình triển khai công ty phải dành chi phí, thời gian và công sức ðể xây dựng, thực hiện, duy trì cải tiến liên tục nên cần có sự quyết tâm và nỗ lực cao từ phía lãnh đạo cũng như cán bộ, nhân viên khi thực hiện; tuy nhiên vẫn cṇ 1 số CBNV, một số lănh đạo cấp trung chưa thực sự có sự ủng hộ cao nhất đến việc duy trì HTQLCL . 2.3.3.2. Khó khăn trong việc thay đổi những thói quen cũ của nhân viên Nhận thức trong cán bộ nhân viên về áp dụng hệ thống ISO còn mới mẻ, do vậy khi thực hiện theo một quy trình mới bắt buộc thì phải có thời gian mới đi vào nề nếp, mới vận hành theo đúng quy định. Mọi người không muốn thay đổi cách làm c ũ (không phù hợp) để tiếp nhận cái mới hoàn thiện hơn. Họ nhìn nhận việc đáp ứng các yêu cầu của ISO 9001 như là phần việc phải làm thêm, một gánh nặng.... thay vì xem đó là công cụ cải tiến, nhằm nâng cao năng suất và chất lượng công việc. Trước khi áp dụng tiêu chuẩn ISO, công việc được thực hiện theo thói quen và kinh nghiệm của từng cá nhân. Việc chuẩn hóa các thao tác, quy định chi tiết các trình tự công việc… khiến cho những người trực tiếp thực hiện công việc cảm thấy không quen, có tâm lý khó chịu đối với những thay đổi này. Do đó công ty gặp phải một số trở ngại do sức ì tâm lý không muốn thay đổi của nhân viên. Khi đưa vào áp dụng tiêu chuẩn ISO, đòi hỏi lãnh đạo công ty phải có một sự đánh giá lại toàn diện về năng lực của nhân sự đối với từng vị trí công việc, để từ đó đưa ra kế hoạch, chương trình đào tạo phù hợp với hệ thống, quy trình làm việc mới. Thêm vào đó việc phải tham gia vào các khóa đào tạo, vì chưa hiểu rõ mục đích của việc đào tạo, dẫn đến suy nghĩ: vì quy trình mới mà họ phải bị đào tạo lại. Điều này dẫn tới việc thiếu tinh thần hợp tác ở một số nhân viên trong những ngày đầu triển khai. 22 Nhân viên chưa thực sự quan tâm và chưa có nhận thức đúng về vai trò, lợi ích của việc áp dụng ISO. Họ cho rằng việc thực hiện ISO là trách nhiệm của ban lãnh đạo công ty. Do vậy, họ thực hiện quy trình theo tính hình thức, mang tâm lý bị ép buộc, không thoải mái. Từ đó, lãnh đạo công ty cũng rất khó để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo cũng như nhận biết hiệu quả của quy trình mới mang lại khi áp dụng tiêu chuẩn ISO. 2.3.3.3. Công ty qui mô lớn, lĩnh vực hoạt động phức tạp thì càng khó thực hiện Hoạt động thi công xây dựng khá phức tạp: mỗi loại công trình phải tuân theo những quy chuẩn kỹ thuật khác nhau, những yêu cầu khác nhau của từng chủ đầu tư. Do đó, công tác xây dựng thống nhất ISO chung cho cả công ty gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi sự vận dụng kiến thức của nhiều môn quản lý để nắm được nội dung thì mới soạn thảo các quy trình quản lý trong từng đơn vị cho phù hợp. Trong quá trình triển khai các đơn vị phải dành chi phí, thời gian và công sức để xây dựng, thực hiện, duy trì cải tiến liên tục. 2.3.3.4. Hệ thống tài liệu phức tạp Việc ghi lại những gì đang làm một cách có hệ thống là khá phức tạp. Hệ thống đảm bảo chất lượng ISO đòi hỏi cần phải có hệ thống tài liệu đầy đủ, rõ ràng, lưu giữ hồ cần thiết nhằm hỗ trợ cho công tác kiểm tra, thống kê và giám sát. Vì áp dụng ISO 9001 nên các quy trình đều được chuẩn hóa một cách chuyên nghiệp tuy nhiên còn một số quy trình chưa thực sự sát với thực tế làm việc hiện tại của các nhân viên gây ra một số khó khăn cho việc thực hiện. Ngoài ra, việc xây dựng thói quen thực hiện có kế hoạch, tuân thủ các qui định và ghi lại những gì đã làm là một công việc tốn nhiều công sức, thời gian. Ví dụ như ở các phòng ban làm việc sử dụng máy vi tính, trước khi áp dụng ISO, khi phát hiện sự cố hư hỏng máy vi tính, nhân viên báo trực tiếp cho bộ phận IT để nhanh chóng điều nhân viên đến kiểm tra sửa chữa. Sau khi áp dụng ISO, nhân viên muốn báo sự cố hư hỏng phải yêu cầu bằng văn bản, có chữ ký của trưởng phòng. Tờ đơn này được lưu trữ tại phòng IT và sau khi sửa chữa hoàn tất cũng cần có chữ ký xác nhận giữa bên bộ phận IT và nhân viên sử dụng máy. Hoạt động này nhằm giúp phòng IT thống kê 23 được có bao nhiêu máy gặp sự cố hư hỏng trong ngày, sự cố nào thường hay phát sinh,… Tuy nhiên quy trình này gây mất nhiều thời gian khi gặp phải sự cố khẩn cấp. 2.3.3.5. Bộ máy giám sát thực thi tiêu chuẩn ISO chưa đáp ứng được so với tốc độ phát triển công ty Đánh giá nội bộ là một cơ chế kiểm tra lại toàn bộ hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp để qua đó xác định sự phù hợp và tính hiệu lực của hệ thống. Tuy nhiên tại năng lực của chuyên gia đánh giá nội bộ còn hạn chế. Việc đánh giá còn mang tính hình thức, chưa đi sâu vào nội dung cụ thể để cải tiến liên tục. Việc ngại va chạm trong đánh giá của đánh giá viên với đơn vị được đánh giá cũng là một vấn đề khó khăn trong khâu giám sát việc thực thi tiêu chuẩn ISO tại công ty. Việc kiểm tra đánh giá việc thực hiện QLCL cũng như hiệu quả của QLCL còn cảm tính chưa có số liệu thống kê chính xác và việc đánh giá còn mang tính chung chung. Các công trình thường ở xa, đây là trở ngại cho công tác triển khai -giám sát trong thời gian xây dựng hệ thống. 24 CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ CAN THIỆP TỔ CHỨC VÀ ĐÁNH GIÁ 3.1. Can thiệp chiến lược Nền tảng văn hóa của công ty được xây dựng bao gồm 6 điều và được truyền đạt cho từng thành viên của công ty, đó là: - Mỗi thành viên đều tự hào là thành viên công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình: Phấn đấu không ngừng cho lý tưởng tốt đẹp, vì sự công bằng xã hội, vì cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi thành viên trong công ty, vì những người khốn khó trong xã hội. Thành viên công ty là những người biết nắm bắt cơ hội, góp sức, kề vai sát cánh cùng công ty lúc thuận lợi cũng như lúc khó khăn; luôn có chất lửa, đ ầy nhiệt huyết để cùng công ty lật tiếp những trang thành công mới. - Luôn giữ uy tín với khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên. - Luôn lấy hiệu quả công việc làm định hướng và thước đo mọi hoạt động, chủ động tìm mọi cách để hoàn thành công việc. - Luôn lấy niềm đam mê, yêu công việc, tinh thần học tập không ngừng và sự sáng tạo làm nguồn cảm hứng để phát triển công việc. - Yêu thích sự nghiêm minh của nội qui, kỷ luật của tổ chức. - Luôn nhiệt tình xây dựng môi trường công ty vui vẻ, chân thành với tinh thần đồng đội và sự tôn trọng tập thể; sẵn lòng giúp đỡ người nghèo khó trong xã hội. 3.2. Can thiệp kỹ thuật 3.2.1. Mô tả công việc, mẫu biểu, hồ sơ − Ngay từ lần đầu soạn thảo, hình thức trình bày, mã số và nội dung của từng nhóm tài liệu đã được thống nhất và chuẩn hóa theo quy trình kiểm soát tài liệu . − Tất cả các tài liệu được chuyển từ dạng văn xuôi sang lưu đồ giúp rút ngắn số trang của tài liệu và dễ đọc, thuận tiện cho công tác phổ biến. − Các tài liệu được chia theo nhóm công việc nên rất dễ dàng cho việc truy tìm. Về nội dung: qua nhiều lần sửa đổi, nội dung tài liệu đã dần phù hợp với hoạt động thực tế và hỗ trợ cho việc kiểm s oát công việc. Nhìn chung hệ thống tài liệu đã được đảm bảo tương đối tính đầy đủ, phù hợp với tình hình thực tế của các hoạt động tại công ty 25 Về hình thức: đa số tài liệu đã được soạn thảo, ban hành thống nhất và chuẩn hóa theo quy trình kiểm soát tài liệu. Hệ thống tài liệu đã được tin học hóa, phân chia thành nhiều nhóm rõ ràng và được đưa lên mạng nội bộ) tạo sự tiện lợi và thống nhất trong việc sử dụng và áp dụng toàn hệ thống. Việc kiểm soát hệ thống tài liệu trên mạng nội bộ do Bộ phận Công nghệ thông tin (lực lượng Back – office) và Ban ISO phụ trách. Về hồ sơ, mọi hồ sơ hiện hành hay cần phải hủy bỏ đều tuân theo quy trình kiểm soát hồ sơ. 3.2.2. Kiểm soát tài liệu − Tài liệu bên trong: bao gồm tài liệu thuộc HTQLCL như sổ tay chất lượng, chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, các quy trình, hướng dẫn công việc, biểu mẫu, các tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ chung trong các hoạt động của công ty do các cấp có thẩm quyền ký ban hành như: các quy định, quy chế, quyết định, hướng dẫn nghiệp vụ…. − Tài liệu bên ngoài: lả các văn bản quy phạm pháp luật trong lĩnh vực bất động sản, xây dựng, thương mại, dịch vụ... Quy trình kiểm soát tài liệu đã đưa ra các qui định để kiểm soát tài liệu. Mọi tài liệu đều được xem xét và được người có thẩm quyền phê duyệt tr ước khi ban hành. Tài liệu bên trong, tài liệu bên ngoài được lập thành danh mục để kiểm soát, lưu giữ và tránh sử dụng những tài liệu không còn hiệu lực hoặc lỗi thời. Tất cả nhân viên đều có quyền đề xuất thay đổi, cập nhật tài liệu theo tình hình thực t ế của công ty. Quá trình xem xét việc sửa đổi, cập nhật phải bao gồm các phòng ban hoặc cá nhân đã tham gia soạn thảo tài liệu trước đây. Những sự thay đổi phải được đánh dấu hoặc có ký hiệu thích hợp trên tài liệu mới để người sử dụng có thể nhận biết đư ợc sự thay đổi. Ngoài ra, phải nêu rõ lần ban hành, ngày ban hành, ngày xem xét và ngày hiệu chỉnh trên tài liệu mới để nhận biết các thời điểm soát xét, cập nhật tài liệu. 3.3. Can thiệp quản trị nguồn nhân lực Công ty soạn thảo và ban hành các tài liệu liê n quan đến trách nhiệm của CBCNV ; triển khai các khóa huấn luyện, đào tạo định hướng; truyền đạt qua các phương tiện thông tin như mạng nội bộ, trang web, bản tin; hướng dẫn CBCNV thực hiện nghiêm túc 26 các sứ mệnh và chính sách của công ty; chú trọng rèn luyện tính trung thực, thanh liêm, tinh thần trách nhiệm, đạo đức và lương tâm nghề nghiệp. 3.3.1. Cơ hội tuyển dụng minh bạch và công bằng Chính sách này cho phép mọi ứng viên trong nội bộ cũng như bên ngoài có thể tham gia ứng tuyển vào một vị trí công việc nà o đó. Không có bất kỳ sự phân biệt nào về giới tính, thành phần gia đình của ứng viên trong quá trình tuyển dụng tại công ty. Co6ng ty chỉ xét đến yếu tố năng lực thực sự, đạo đức của ứng viên để ra quyết định tuyển chọn. Điều này thể hiện quan điểm trọng dụ ng nhân tài của công ty. Bên cạnh đó, chính sách này cũng được thể hiện rất rõ ràng. Năng lực cạnh tranh thực sự là yếu tố quyết định thành công của người lao động tại công ty. 3.3.2. Cơ hội đào tạo Mọi nhân viên tân tuyển sẽ được công ty đào tạo hội nhập ít nhấ t là hai tuần trước khi chính thức làm việc. Vì vậy, nhân viên được trang bị những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc của mình. Hiểu rõ nội quy, văn hóa của công ty. 3.3.3. Phúc lợi và thu nhập Quan niệm người lao động vừa là mục tiêu phục vụ vừa là độ ng lực cho sự phát triển, trong nhiều năm qua với những chính sách đúng đắn, công ty đã giữ được và ngày càng không ngừng hoàn thiện và nâng cao khả năng cạnh tranh về các chính sách phúc lợi cho nhân viên. Phúc lợi gồm có các chương trình chăm sóc sức kh ỏe cho nhân viên; cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khỏe như canteen cung cấp bữa ăn sáng và trưa cho nhân viên, các câu lạc bộ thể thao… Về vấn đề thu nhập, công ty trả lương ở mức hợp lý – cao cho nhân viên trong những năm vừa qua. Đối với các ứng viên g iỏi, mức lương mà công ty dành cho họ là hoàn toàn có thể cạnh tranh được với mức lương của các công ty nước ngoài. Hơn nữa, công ty hiện đang áp dụng hệ thống KPI nhằm đánh giá kết quả công việc của nhân viên, trong đó điểm 5S và ISO chiếm từ 5-7% điểm. 3.3.4. Cơ hội phát triển nghề nghiệp 27 Công ty luôn tạo mọi cơ hội cho sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Nhân viên sẽ được đánh giá thành tích sau mỗi năm công tác để rút ra những điểm nổi bật cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục. Công ty sẽ ghi nhận các điểm nổi bật của nhân viên trong công tác; đồng thời có kế hoạch đào tạo bổ sung nhân viên để khắc phục những hạn chế của họ. 3.3.5. Cơ hội được thể hiện trách nhiệm với xã hội Trong những năm qua, bên cạnh những thành công đạt được trên lĩnh vực kinh doanh, Hòa Bình còn được xã hội đánh giá cao thông qua các hoạt động từ thiện, chung tay vì cộng đồng. Những việc làm này đã trở thành một phần trách nhiệm không tách rời với các phấn đấu trong kinh doanh của tất cả nhân viên công ty. 3.3.6. Cơ sở hạ tầng và môi trường làm việc Công ty tạo ra một môi trường đoàn kết giúp đỡ và chia sẻ lẫn nhau giữa các thành viên với nhau. Tinh thần đồng đội là một nét văn hóa đặc thù tạo nên sức mạnh trong hoạt động kinh doanh cho công ty. Tinh thần này là biểu hiện của tác phong làm việc chuyên nghiệp và có trách nhiệm trong các nhóm làm việc. Các máy móc trang thiết bị được quản lý và cung cấp cho các phòng ban được đánh giá ở mức độ cao. 3.4. Can thiệp quan hệ con người Hệ thống thông tin nội bộ của công ty gồm hai hình thức sau: - Thông tin định kỳ: Định kỳ 2 tháng/lần, Trưởng các lực lượng họp giao ban với các Trưởng Phó Phòng, đại diện đoàn thể để chỉ đạo những vấn đề cấp thiết. Ngoài ra, định kỳ 2 lần/năm, tổ chức xem xét toàn diện hoạt động của các HTQLCL ISO 9001:2008. Ban ISO yêu cầu xem xét, các phòng ban báo cáo tình hình thực hiện. Kết quả xem xét được gửi đến các thành viên liên quan để triển khai thực hiện. - Thông tin thường xuyên: Hệ thống thông tin liên quan đến việc hợp tác thực hiện quản lý chất lượng gi ữa các phòng ban được xuyên suốt thông qua mạng nội bộ, điện thoại, email nội bộ, trực tiếp trao đổi hoặc thông qua giấy đề nghị công việc. Các thông tin từ khách hàng như các yêu cầu sửa đổi hợp đồng, các khiếu nại từ khách hàng, các vấn đề cần thương lượ ng với khách hàng được tiếp nhận qua hệ thống điện thoại, fax, email, văn thư và được xử lý theo quy trình xử lý công văn đến, sau đó được chuyển cho 28 các đơn vị có liên quan để xử lý tiếp theo quy trình. Các thông tin bất thýờng liên quan ðến HTQLCL, các bộ phận liên quan có trách nhiệm chuyển ngay ðến Trýởng các lực lýợng ðể có biện pháp giải quyết kịp thời. 3.5. Đánh giá nội bộ Hoạt động đánh giá nội bộ được duy trì 02 lần/ năm và thường được tổ chức trước lần đánh giá giám sát hoặc tái đánh giá chứng nhận của tổ chức bên ngoài. Hoạt động đánh giá nội bộ HTQLCL theo ISO 9001:2008 tại công ty được qui định chi tiết trong Quy trình kiểm soát nội bộ, sau đây là một số nội dung: Đánh giá viên và thời điểm đánh giá: − Đánh giá viên là nhân viên Ban ISO hoặc chuyê n gia đánh giá thuộc tổ chức đánh giá bên ngoài. − Thời điểm đánh giá: theo kế hoạch đánh giá nội bộ của Ban ISO và kế hoạch đánh giá giám sát của tổ chức đánh giá bên ngoài nhằm duy trì chứng nhận ISO 9001:2008 tại công ty. Nội dung và tiêu chí đánh giá: − Nội dung đánh giá: Nội dung đánh giá theo các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, chức năng nhiệm vụ đơn vị, chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, sổ tay chất lượng, quy trình, hướng dẫn công việc, tài liệu quản lý, tài liệu nghiệp vụ bên trong và bên ngoài, mẫu biểu, hồ sơ chất lượng. − Tiêu chí đánh giá: đánh giá theo checklist của Ban ISO . Tuy nhiên, công tác đánh giá chỉ mới dừng lại ở việc xem xét tình hình thực hiện so với tài liệu đã ban hành chứ chưa đánh giá hiệu quả hay xem xét xu hướng của các quá trình, hiệu quả sử dụng các nguồn lực, đồng thời việc xem xét kết quả đánh giá nội bộ để thực hiện các hoạt động cải tiến chưa được thực hiện. 29 KẾT LUẬN Thế kỷ 21 không chỉ được coi là thế kỷ của điện tử tin học mà còn là kỷ nguyên mới về chất lượng. Các phương thức cạnh tranh về số lượng và giá cả không còn được coi là điều kiện tiên quyết trong việc mua bán hàng hóa, dịch vụ. Thay vào đó là “chất lượng”- chất lượng tuyệt hảo, chất lượng là chìa khóa của sự thành công trong kinh doanh trên thương trường. Vì vậy, cần coi chất lượng là phương thức cạnh tranh mới tạo cơ hội kinh doanh, giữ vững và chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, không phải bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào khi nói đến chất lượng là có thể làm được ngay. Bởi lẽ từ nhận thứ c được đến thành công là cả một nghệ thuật hành động, nghệ thuật quản lý. Ban lãnh đạo Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình đã nhận thức được điều này và quyết tâm xây dựng -duy trì hệ thống quản lý chất lượng của công ty theo tiêu chuẩn I SO 9001:2008. Tuy nhiên, quá trình triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng của công ty vẫn còn những khó khăn và bất cập. Qua phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của công ty, đề tài đã xác định được những lợi ích, thuận lợi và khó khăn khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO và đề xuất thiết kế can thiệp tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 tại công ty. Với đề xuất can thiệp kiến nghị, bằng những nguồn lực hiện có và sự quyết tâm đồng lòng của Ban lãnh đạo, c ông ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình có thể tạo nền tảng cho việc cải tiến liên tục, không ngừng nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng của công ty, góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty trong môi trường cạnh tranh. 30 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS Trương Thị Lan Anh (2014), Bài giảng môn Thay đổi và phát triển tổ chức , TP.HCM. 2. TS Tạ Thị Kiều An và các tác giả (2010), Quản lý chất lượng , NXB Thống kê. 3. Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình, Báo cáo thường niên năm 2007, 2008, 2009, 2010, TP. HCM. 4. Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình, Sổ tay chất lượng, hệ thống tài liệu nội bộ và hồ sơ chất lượng của công ty , TP.HCM 5. Th.S Nguyễn Chí Công (2007), Quản lý chất lượng trong xây dựng cơ bản , NXB Đà Nẵng.